企業要想在經濟市場中順利實施經營戰略，就需要做好自己的經營戰略分析。本文將經營戰略分析的具體方法歸納如下:
企業管理戰略。企業發展的平衡戰略
企業在投資每壹個新項目時，都要考慮到可能存在的風險，這是壹種審慎的管理態度。不成功，先考慮失敗。不買就考慮賣。如果不成功，想想失敗了會怎麽樣。李嘉誠先生說過，壹個機械表，只要其中壹個齒輪出了問題，妳的表就停了。壹個公司也是如此，只要壹個機構有壹個弱點，就可能導致企業的失敗。平衡企業發展各方面的發展很重要，不能放過任何壹個細節。現金流和公司債務百分比是最重要的細節。企業發展要做好充分準備，量力而行，平衡風險。用企業發展平衡的思想統壹企業的發展方向和戰略，才能發展萬年航船。
商業戰略2。控制“微笑曲線”
“微笑曲線”是史先生提出來的，概括得很形象。這是對多年來侵入制造業的深刻總結。“微笑曲線”其實是壹種尋找附加值的方式，讓更多的制造企業認識和了解自己的定位。從橫軸看，從左到右是產業的上中下遊，即零配件生產、產品組裝和分銷；從縱軸看，縱軸代表附加值的水平。壹般制造企業附加值很少或沒有。退壹步說，從市場競爭的角度來看，曲線的左側是全球競爭，成敗的核心在於技術、制造和規模；右邊是區域競爭，成功的關鍵是品牌、渠道和運營管理能力。
企業管理戰略。企業要有預見危機的能力。
企業高速發展，卻被說成是“華為的冬天”，這是任先生說的。任先生強調均衡發展，不斷加強以流程和時效為主導的管理體系建設，在提高公司整體核心競爭力的情況下，不斷優化企業工作，提高效率。我們應該有壹顆求變的心，正確處理和面對危機。企業應實施全面的價值體系管理。企業在危機面前，如果沒有預防和預見，就會凍死。結果誰有棉衣誰就能活下來。
經營戰略分析的具體方法被企業管理者充分掌握，從而保證企業在經濟市場中的良性發展。企業要想在經濟市場中順利實施自己的戰略，就需要做好自己的戰略分析。本文將經營戰略分析的具體方法歸納如下:
壹、企業發展的均衡戰略
企業在投資每壹個新項目時，都要考慮到可能存在的風險，這是壹種審慎的管理態度。不成功，先考慮失敗。不買就考慮賣。如果不成功，想想失敗了會怎麽樣。李嘉誠先生說過，壹個機械表，只要其中壹個齒輪出了問題，妳的表就停了。壹個公司也是如此，只要壹個機構有壹個弱點，就可能導致企業的失敗。平衡企業發展各方面的發展很重要，不能放過任何壹個細節。現金流和公司債務百分比是最重要的細節。企業發展要做好充分準備，量力而行，平衡風險。用企業發展平衡的思想統壹企業的發展方向和戰略，才能發展萬年航船。
第二，控制“微笑曲線”
“微笑曲線”是史先生提出來的，概括得很形象。這是對多年來侵入制造業的深刻總結。“微笑曲線”其實是壹種尋找附加值的方式，讓更多的制造企業認識和了解自己的定位。從橫軸看，從左到右是產業的上中下遊，即零配件生產、產品組裝和分銷；從縱軸看，縱軸代表附加值的水平。壹般制造企業附加值很少或沒有。退壹步說，從市場競爭的角度來看，曲線的左側是全球競爭，成敗的核心在於技術、制造和規模；右邊是區域競爭，成功的關鍵是品牌、渠道和運營管理能力。
三、企業要有預見危機的能力。
企業高速發展，卻被說成是“華為的冬天”，這是任先生說的。任先生強調均衡發展，不斷加強以流程和時效為主導的管理體系建設，在提高公司整體核心競爭力的情況下，不斷優化企業工作，提高效率。我們應該有壹顆求變的心，正確處理和面對危機。企業應實施全面的價值體系管理。企業在危機面前，如果沒有預防和預見，就會凍死。結果誰有棉衣誰就能活下來。
經營戰略分析的具體方法是企業管理者應該充分掌握的，這樣才能保證企業在經濟市場中的良性發展。
企業經營戰略的七大誤區
1.對競爭環境的錯誤判斷
許多企業錯誤地認識和判斷了競爭環境發生的變化。雖然他們中的許多人曾經占據了行業的領先地位，但他們忽視或誤解了競爭環境的變化跡象，最終導致他們的競爭優勢受到嚴重侵蝕。作者指出，為了避免對競爭環境的誤判，有必要培養壹種對環境變化敏感的企業文化。正如英特爾的格羅夫所說，這是壹個“只有偏執狂才能生存”的時代。在競爭環境分析中，我們必須正確界定自己的競爭空間，不僅局限於現有的競爭對手，還要把潛在的和新的競爭對手納入視野。此外，還必須構建有效的競爭信息系統，確保組織內部相關信息的暢通，並使其得到妥善處理和應用，為正確制定經營戰略提供可靠有效的信息平臺。
2.有偏見的假設
壹些企業將戰略建立在壹系列錯誤的前提條件上，或者未能隨著環境條件的變化更新戰略決策的前提條件。人們常說的良藥苦口利於病，指的就是這種現象。在本文中，作者斷言，為了擺脫這種困境，企業必須總是仔細地驗證他們所習慣的壹些假設、前提和想法。壹些想當然的前提條件往往不經過深思熟慮就采用了，由此產生的經營策略有很大的風險。此外，所有的前提和假設應該具有很強的壹致性，能夠在整體戰略框架內相互反映。同時，根據企業經營戰略重要性的不同，可以對不同的前提假設進行分類，區別對待。最後，不要忘記，隨著時間的推移和環境的演變，我們必須重新定義各種假設，以確保其有效性。
3.競爭優勢的自我弱化
它來源於采取不變的企業戰略或以靜態的觀點看待戰略，導致企業無法適應外部環境的變化，暫時的實力無法成功轉化為可持續的競爭優勢，在市場競爭中必然落後。作者對此開出的藥方是，企業高管必須樹立全局的、動態的意識，將企業活動立足於過程，聚焦於企業的價值鏈。並將企業活動範圍擴大到客戶和供應商。必須緊盯企業價值鏈中各個環節相對於競爭對手的優劣勢，圍繞價值鏈以各種形式創造價值。要努力整合企業的各種增值活動，關註競爭環境的動態過程，以創新的方式為企業增加獨特的價值。只有這樣，企業才能在市場中保持持續的競爭優勢。
4.盲目擴大自毀價值
企業往往會屈服於不顧自身條件盲目多元化的沖動，盲目進入壹些自己不擅長的業務領域。結果往往得不償失，反而降低了企業的價值基礎。在筆者看來，要想在多元化經營上有所建樹，就必須始終貼近企業的核心競爭力。企業的核心競爭力是企業立足市場的基礎，是企業競爭優勢的來源。因此，在企業多元化經營過程中，需要使新的業務領域得到公司核心競爭力的有力支撐，並轉化為相應的市場競爭優勢，從而獲得多元化經營中的協同效應。從企業價值鏈的角度來看，新業務能否成為整個企業現有價值鏈的自然延伸或有效補充，應成為多元化經營決策中的重要砝碼。
5.受制於組織結構
在傳統的企業組織中，不同的部門分工明確，承擔不同的職能和責任。在實施企業戰略的過程中，組織結構的碎片化往往演變成不可逾越的障礙。因此，在傳統的組織框架下，幾乎很難跨越不同的職能部門，進而構建壹個有效的協調整合體系來主導核心流程。為了突破這種困境，作者的觀點是，需要徹底改造傳統的組織結構，創造壹種新穎的無邊界組織形態。在這裏，我們還需要遵循業務流程和價值鏈的概念和方法。首先要定義戰略氛圍，找出戰略涉及的重點對象及其關系。然後設計相應的組織架構，進而實現同壹組織內部以及不同組織之間的協調與整合。只有設定明確的目標，有效的溝通，利用跨職能組織，才能突破藩籬，讓組織的各個部門順利運作。
失去控制
企業失控的原因通常有兩個:壹是企業盲目追求壹些武斷、僵化的目標；二是企業的戰略控制系統失衡，無法在企業文化、激勵制度、行為規範之間達成平衡。傳統的戰略監控過程由三部分組成:制定戰略，確定具體目標；實施戰略；根據既定目標評估實際績效。因此，在戰略制定和戰略控制之間存在時間延遲。這樣可以應對相對穩定的競爭環境，但是在多變的環境下，就會捉襟見肘，甚至失控。為了控制戰略的實施，作者提出必須采用“雙環”監控系統，並對目標本身進行實時評估。通過戰略制定和戰略控制之間的信息，通過戰略實施和戰略控制之間的行為，完成整個戰略控制系統。還要建設與企業戰略目標相壹致的企業文化，完善相應的激勵機制，建立行為準則。同時，需要使它們保持和諧，確保它們能夠隨著時間的推移適應外部環境的變化，從而在不斷變化的環境中保持組織不可或缺的靈活性。
7.領導失敗
在實施企業戰略的過程中，強有力的領導對最終的成功起著至關重要的作用。但是，我們經常可以發現，很多企業的高管要麽剛愎自用，要麽優柔寡斷，對壹些基本原則充耳不聞，無法提供企業實現戰略規劃時急需的強大領導能力。這樣的企業往往會陷入進退兩難的尷尬境地，企業的戰略規劃往往會成為難以捉摸的空中樓閣。在作者看來，要成功帶領企業實現戰略目標，企業高管必須在組織中營造變革的緊迫感，並迅速果斷地采取行動；要塑造和傳達企業的長期計劃，達成長期計劃的具體行動方案；同時，要制定企業的目標，並廣泛地交給壹線員工，讓他們為實現企業的戰略目標而努力奮鬥；此外，還要不斷總結戰略實施過程中的得失，將已經發生的有益變化制度化。只有這樣，企業才能齊心協力，朝著既定的戰略方向穩步前進。