案例壹:廣州某知名面粉廠原料庫存管理
工廠壹直非常重視原材料采購的管理。早年引入ERP管理，每月召開銷售、生產、采購聯席會議，制定銷售、生產、原材料采購計劃。而采購部門則努力滿足生產部門的需求，將庫存控制在兩個月的生產消耗之下，大幅降低了原材料成本。
但從2000年下半年開始，國內外小麥價格大幅上漲，壹年內漲幅接近30%。但由於市場競爭激烈，不能同時提高面制品價格。為了維持其業務和市場份額，工廠不得不購買價格更高的原材料，同時生產和銷售價格相對較低的產品。它生產銷售越多，虧損越多，導致當年虧損嚴重。
案例二:百燕糧油工業公司原料庫存管理。
同樣是糧食行業的白燕面粉廠，也非常重視原材料采購和庫存的管理，但是他們並不拘泥於ERP的原理。他們每月也有類似的聯席會議，討論銷售-生產-采購計劃，但會議最重要的內容是分析小麥原料的價格走勢，並根據分析結論做出采購決策(請註意:白燕公司不根據生產計劃制定采購計劃！)。當判斷原材料價格會上漲時，他們會加大采購量，增加庫存；反而逐漸減少庫存。
公司原料倉庫容量為3萬噸，滿倉可滿足6個月的生產消耗。在65，438+0，994，2000等小麥價格大幅上漲的年份，白燕的庫存量超過滿倉，倉庫不夠用，就想盡辦法在倉庫和車間過道之間搭起臨時“帳篷倉庫”，有時還讓幾十個運糧隊長在碼頭附近排隊等候卸貨，無形中充當了臨時倉庫的角色。
正是通過這種“低價吸納，待價而沽”的原材料管理絕招，白燕公司在過去的十年裏，不僅能夠安然度過原材料波動的沖擊，還從中獲得了豐厚的價差利潤。
這是白燕基於經營戰略的ERP管理的勝利，單純實施ERP管理肯定不行。
案例分析:
這兩個案例都是基於企業戰略的ERP管理。他們的成敗告訴我們，ERP不是包治百病的靈丹妙藥，只是壹種基於統計技術的管理思想和方法。通過準確及時地將企業實際經營中產生的壹些數據輸入系統，可以得到企業經營中的各種統計報表。科學地分析這些數據和報表，為決策提供參考和依據，是ERP的價值和使命。
在這兩種情況下，經理們都使用ERP來管理原材料庫存。我認為1的失敗在於在管理過程中過於依賴ERP，忽視了決策的重要性。任何ERP軟件，包括ERP管理理論本身，都不會直觀地告訴企業做出什麽樣的決策。它唯壹能做的就是把數據奉獻給企業——那些記錄和展示內外部環境變化的數據。至於如何讀取這些數據，如何應對這些變化，那就是管理的範疇，要靠決策者的能力和智慧來掌握和掌控。
決策貫穿於管理的全過程，管理的成敗首先取決於決策的正確與否。如果決策是錯誤的，再好的管理和制度，決策的質量也取決於信息的質量和數量。正確、及時、適當的信息是減少不確定性的根本，而信息系統是提供、處理和傳播信息的載體，所以可以說信息系統對管理職能的支持，歸根結底就是對決策的支持。
在案例1中，得出了原材料增加30%的結論，但沒有圍繞這壹結論做出系統的決策來應對這壹變化。案例二“分析小麥原料的價格走勢，並根據分析結論做出采購決策”。當得到原材料的價格走勢時，囤積原材料增加的成本與材料漲價增加的成本相比較，所以——“當判斷原材料要漲價時，就會增加采購，增加庫存；反而會逐漸降低庫存”，“不僅能安全度過原材料波動帶來的沖擊，還能從中獲得豐厚的價差利潤”。
其實對比兩個案例就能得到答案:基於經營戰略的ERP管理的勝利，絕對不是單純實施ERP管理就能取得的。遺憾的是，很多實施ERP的企業領導並不明白這壹點。他們片面的認為用了ERP就萬事大吉了。如果沒有OK，那壹定是ERP沒有實施好的問題，或者是軟件的問題。大家都知道“領導力”不僅是ERP實施的決定性因素，也是企業管理的決定性因素。沒有決策智慧和勇氣的領導者，在ERP實施成功的道路上，壹定會布滿荊棘和困難。