導讀:什麽是企業文化？以上對簡單文字的理解是建立在文化的基礎上的，文化必須被信仰，並在普遍接受和認同的基礎上逐漸成為壹種信仰。下面是我給大家帶來的兩個企業文化案例，希望對妳有所幫助。
第壹章:兩個企業文化案例故事1海爾的商業模式，以服務和品質為主。海爾已經以近乎完美的形象成為中國企業在世界上的代表。海爾CEO張瑞敏是對的？海爾現象？只有四個字可以解釋:速度和創新。2005年底，海爾宣布進入全球品牌戰略階段，這是海爾戰略的第四次轉折。然而，海爾選擇新壹輪進攻後，其創新之路似乎發生了變化。比如傑弗裏。摩爾說，並不是大公司不創新。相反，大公司進行的創新數量有時是驚人的，但它們不壹定與經濟目的直接掛鉤。目前，海爾平均每天申請1.8項專利，每天都有壹款新產品問世。1.5的創新，讓海爾成為全球第六大白色家電廠商。但種種跡象表明，以白色家電起家、始終專註於白色家電的海爾集團正在被對手趕超。2006年，海爾在中國科技百強榜中排名第89位，比上壹年下降了665，438+0位。2005年，海爾的主營業務收入為654.38+065.09億元，而市場上另外兩家家電巨頭格力為654.38+082.48億元，美的為265.438+036.5438+03億元。凈利潤方面，海爾為2.39億元，格力和美的分別為5.08億元和3.82億元；凈資產收益率差異更大，海爾為3.5%，格力和美的分別為18.72%和12.48%。與此同時，海爾的國際化進程也沒有想象中那麽快。海爾的目標是在美歐日三大市場取得成功，這三大市場分別側重渠道、設計和質量。沒有跡象表明海爾能成功破局。通過業務流程再造海爾，克服了人的慣性，但現在，海爾能否克服其創新過程中積累的慣性，成功升級為？國際版？
2聯想的商業模式？建立團隊，制定戰略，領導團隊？聯想的核心團隊視公司為生命，形成無所不能的聯想核心競爭力壹直是柳傳誌到處講的管理真理。這聽起來合乎邏輯，但不是真的。？兩小時後出發？早春三月，是萬物復蘇的季節。聯想員工要用大規模裁員來詳細展示？聯想的新動力？。很多忠實的聯想員工都沒想到會被邀請進談話室。同時聯想相關的IC卡全部作廢，必須？兩小時後出發？！壹個員工發的？聯想不在家？哀嘆，問個很尖銳的問題:？領導犯戰略錯誤，員工卻要承擔？。聯想高管保持沈默，任由媒體評論。
柳傳誌終於在4月中旬站到了前臺。他在接受中國青年報采訪時承認。聯想確實有壹些戰略失誤要由員工來承擔。企業應該真誠地對員工說對不起。？裁員的責任真的歸結到領導身上了嗎？。但話鋒壹轉，又道出了另壹個道理:企業不裁員是不可能的，必須淘汰才能保證企業的正常發展。柳傳誌說，聯想作為壹個年營業額30億美元的中國企業，在世界上屬於中型企業，必須堅定不移
向國際大企業的目標邁進。雖然從2001到2003年，楊領導的聯翔在向預定目標邁進的過程中遭受了挫折，但董事會認為，聯翔在業務多元化和加大科技投入方面進行了突破性的嘗試，為制定新的三年目標提供了有益的經驗和教訓，但付出的代價並不大。？就這樣，壹個關系到千萬人人生選擇的問題，被壹句話輕描淡寫？花不了多少錢？它蓋住了它。壹項三年計劃開辟了壹系列新的戰略領域。第壹年和第二年會出現壹些情況，不管是不是正確的方式，但是聯想管理團隊要等到三年期結束，才能做出最終決定，裁掉大量空缺的員工。為什麽聯想不能早點發現自己偏離了目標，早點改正？這是偶然現象還是必然？壹個朋友又給我講了壹個故事來解惑。幾年前的壹天，神州數碼的高層有點沾沾自喜。裏裏外外介紹壹個管理專家，請他談談自己的觀感，期待對方誇漂亮話。專家搖搖頭說，神州數碼是個小公司，6543.8+0億美元。這個公司沒有壹個現代公司最起碼的糾錯機制。手機業務虧損654.38+000萬沒人管，虧損5000萬沒人管，虧損654.38+000萬沒人管。直到虧損654.38+000萬，各方面都受不了了，有人收手了。這不正常。？專家的話讓人不舒服，也沒人當回事。於是，同樣的故事在聯想系重演。大規模裁員是這種解讀的最新版本，也暴露了更多的問題。核心競爭力是管理？我現在關心的是，這個目標是2001和2002年發現的，按照聯想的管理團隊和公司基礎是不可能實現的。為什麽沒有及時修改？善於管理的聯想，為什麽要等到規劃期結束才說普通公司會對目標進行調整？壹個大的戰略問題，不能早壹點把他們說清楚。還有什麽會讓他們放在心上？壹個負責任的管理團隊，壹個負責任的董事會，怎麽會忽視呢？他們在等什麽？他們在拖什麽？他們在和誰打架？等待中是否有什麽政治目的要達到？
？建立團隊，制定戰略，領導團隊？壹直是柳傳誌到處講述的聯想管理經驗。聯想的核心團隊視公司為生命，形成了無所不能的聯想核心競爭力，聽起來沒錯。同樣的話重復幾遍，妳就信了。柳傳誌在公司內外多次英勇表現:？聯想有豐富的經驗和資金，培養幾個小協會需要十幾年的時間。？定下戰略，這是柳傳誌的決定。
第二章:兩個企業文化案例:海爾吃什麽？哈克魚？
從上世紀90年代初開始的近10年間，海爾先後兼並了18家企業，並且全部扭虧為盈。
在這些並購中，海爾並購的對象不是什麽優質資產，但海爾感興趣的不是並購對象的現有資產，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的收益，就像在資本市場上買期權而不是股票壹樣。海爾18並購案例中，14被並購企業合計虧損達5.5億元，最終盤活資產142億元，成功實現了低成本擴張的目標。
人們習慣於把企業之間的兼並比作？魚吃魚？，要麽大魚吃小魚，要麽小魚吃大魚。還有海爾吃什麽魚？海爾人認為自己吃的不是小魚、慢魚，也不是鯊魚，而是？哈克魚？。妳什麽意思？哈克魚？海爾的解釋是，魚的屍體沒爛，說明企業硬件很好；魚處於休克狀態，說明企業的思想觀念有問題，導致企業停滯不前。這類企業壹旦被註入新的管理思想，有了壹套行之有效的管理方法，很快就會被激活。在國際上，企業間的兼並重組可以分為三個階段。
首先？吃小魚吃大魚？兼並重組的主要形式是大企業兼並小企業；又來了？快魚吃慢魚？兼並重組的趨勢是資本向技術靠攏，新技術企業兼並傳統產業；然後呢？鯊魚吃鯊魚？，在這個時候？吃飯？壹方打另壹方沒有任何意義，但是我們常說的？強強聯合？。還有吃飯？哈克魚？該理論為海爾選擇並購對象提供了現實依據。中國的國情決定了中國企業在並購重組中不可能照搬國外的模式。由於體制原因，小魚不以為小，慢魚不以為慢，各有優勢，自得其樂，缺乏兼並重組的積極性和主動性。所以活魚是不會讓妳吃的，吃死魚會肚子不舒服，只好吃哈克魚。
評論:
1.吃飯？哈克魚？
？哈克魚？是海爾對被並購企業的壹個形象比喻。現在願意被別人兼並的企業，都是生產難以維持的企業。在將要破產的企業中，有壹些企業設備性能較好，可以剝離債務，只是因為產權模糊，無人負責或者經營不善導致效率低下。海爾集團認為？哈克魚？，可以合並。企業另壹部分即將倒閉的是什麽？死魚？絕對不能合並，否則會造成母公司的問題。海爾集團在快速擴張的過程中，沒有被被兼並企業拖垮，所有被兼並的子公司都充滿活力，經濟效益不斷提高，壹個主要原因就是很好地把握了吃喝。哈克魚？這個原則。
2.低成本擴張
海爾集團從冰箱開始發展，現在洗衣機、空調、冰櫃、除滾筒洗衣機外的小家電都是通過並購發展起來的。海爾在外地的控股並購，就是低成本擴張的典型案例。例如，1995年2月，海爾公司以2200萬元的投資轉讓了藍波西道公司的3億元資產。1997年3月合並愛德電器集團洗衣機廠合同中，剝離了原有債務，由愛德集團承擔債務。剩下的有效資產海爾集團，只是把控股的2928萬元作為對順德海爾集團電器有限公司的借款，產品生產出來後，用海爾股份分享的利潤等額償還三年，從而實現對順德海爾電器有限公司60%的控股，實質是海爾集團通過向被並購方借款實現控股，海爾不花壹分錢擴大洗衣機生產規模，實現規模經濟，這是典型的國際慣例？杠桿並購？方式。在1997年7月萊陽電熨廠合並合同中，海爾集團以技術、模具、模型等有形和無形資產出資11萬元，成為萊陽海爾電器有限公司的第壹大股東(持股55%)，而且合同還約定，在今後的銷售收入中，海爾集團將提取銷售收入總額的5%作為使用海爾這壹馳名商標的商標費。
從1998到1997，海爾集團的合並經歷了從高成本擴張到低成本擴張的三個階段，即全款購買和整體轉型階段；將部分資金投入管理系統階段；用無形資產盤活有形資產。從債務並購到投資控股；從以貸款為主的控股，到利用知識產權投資控股和提取商標費用；從大量資金投入到利用商標等知識產權為公司盤活資產；投入的資金越來越少，品牌的效用越來越大，盤活的資金越來越多，低成本擴張的速度越來越快。被海爾兼並的企業之所以願意被海爾控股兼並，主要是看重海爾的市場開拓能力、市場口碑和品牌效應，被海爾兼並後會有出路。
3.用海爾文化同化被並購企業的員工
自1995以來，海爾集團形成了具有自身特色的海爾文化。企業合並時，先註入海爾文化。海爾集團從紅星電器合並開始，每個合並後的企業只派了三個人。這三個人有深厚的海爾文化？基因？他們想把海爾的文化和管理體系帶到合並後的企業，讓合並後的企業員工實現思想觀念的轉變。沒有統壹的企業文化，沒有統壹的海爾管理理念和創新精神，就不會產生海爾管理的效益。
4.不變模和可變模的組合
海爾集團在對被並購企業的管理中，將海爾管理理念中不可改變的模塊與當地具體情況靈活結合，激發了被並購企業員工的創造力。所謂不變模塊，是海爾人對海爾精神和海爾管理體系的比喻。所謂可變模塊，就是海爾在不同地區兼並企業的具體管理手段的靈活性。無論哪個被兼並的企業，海爾？壹心報國，追求卓越？精神和壹套包括自檢、互檢、互評在內的質量管理體系不能變。但是，每個地區、每個企業都有自己的具體情況，管理方法也有自己的特點。？哈克魚？壹類企業不是壹無是處，它有自己的優勢。海爾的管理者到任何壹個被兼並的企業，都是先把她的優點記錄下來，然後根據壹個典型的案例，讓員工自己分析，找出自己的不足，然後通過競爭選拔幹部，用當地優秀的管理者來管理企業，讓員工有危機感，同時也有歸屬感和認同感，讓他們意識到只要在這個企業努力工作，就會有前途，就會有越來越高的收入。
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