人才梯隊建設的最終目的是為實現企業的戰略目標提供人才保障，所以在建設人才梯隊之前必須明確企業的戰略。
理清戰略的方法有很多，魚骨圖分析和BSC都是分析戰略的有效工具。
第二步:制定戰略性人力資源規劃，規劃出未來人才需求的數量和質量。
在明確公司戰略的基礎上，需要結合戰略制定公司戰略性人力資源規劃，未來人才需求的數量和質量就出來了。
第三步:建立公司各個崗位的勝任力模型。
人才能力和素質的提高是人才梯隊的保證。只有建立每個崗位的能力標準，才能明確每個崗位需要什麽樣的能力，才能使人才培養更有針對性。
第四步:構建員工職業發展路線圖。
職業發展路徑圖以勝任能力模型為基礎，為每個崗位的發展而構建。職業發展路徑圖貫穿縱向和橫向兩個方向，使員工能夠橫向或縱向發展，為員工提供多渠道的發展空間。
第五步:後備人才的選拔
在構建了員工職業發展路徑圖之後，企業應該把重點放在後備人才的選拔上。年輕化人才的選拔需要把握以下幾點:
1.成立後備人才選拔小組。壹般後備人才群體由對人力資源部門和後備人才比較了解的管理層組成。
2.明確後備人才的選拔標準。在實施後備人才選拔之前，必須確定後備人才的選拔標準，既包括硬件條件，如學歷、年齡、工齡、職稱、職務等。，以及軟件方面，比如企業要求的崗位任職能力、專業素質等。
3.明確後備人才的選拔方式。選拔的方式有很多種，包括筆試、演講、提交報告。這個需要人力資源部和後備人才選拔組協商決定。
4.發布相關通知。企業在選拔後備人才時應發布相關通知，明確選拔後備人才的標準、方式、時間和地點。
第六步:培養後備人才
對於選拔出來的後備人才，要進行有針對性的培養。註意各種訓練方法的結合。壹般情況下，高級職員的培訓更註重管理能力的培訓，通過輪崗，承擔更多的職責，管理課程的培訓。基層班組長的培養更多的是管理技能的培養
第七步:大膽使用後備人才
在培養後備人才的過程中，需要大膽使用，逐步給他們鍛煉的機會。如果主管A和B是後備經理，公司提供了很多管理技能的培訓，但是如果他們沒有機會使用這些學到的技能，他們學到的知識就只是紙上談兵。儲備人才沒有個人感情，當他們真正成為管理者的時候，在過渡期會面臨很多困難。
所以人才的培養要輔以大膽的使用。在授權方面，要更大膽地儲備人才，允許他們犯錯。當然，我不是故意讓後備人才犯錯的。但在可控範圍內，給予壹定程度的授權，讓儲備人才更切身地感受到工作的核心點，避免以後再犯類似的錯誤。
第八步:後備人才評價
針對後備人才的培養和使用，企業也需要建立自己的後備人才評價機制。
例如，A和B都是備份經理的候選人。當有壹個經理職位空缺時，應該選誰當經理？這就需要註意收集A和B平時的考核記錄，看看從能力上誰更能勝任這個崗位。因此，後備人才的評價機制非常重要，決定了企業用人的準確性。