在全球化過程中，組織根據全球業務所處的階段選擇不同的方式。在全球化的初始階段，管理者不需要大量的資本投入就可以進入國際市場。在這個階段，公司可能通過全球采購開始其全球經營，即從國外購買最便宜的材料和勞動力。他們的目標是以更低的成本獲得更大的競爭優勢。例如，馬薩諸塞州總醫院邀請了印度的放射科醫生來解釋CT掃描儀的使用。雖然全球外包通常是走向全球化的第壹步，但由於其競爭優勢，許多組織即使雄心勃勃，仍然采用這種方法。然而，除了全球外包，野心家在每個階段都需要更多的投資，因此組織也將承擔更多的風險。接下來，管理層進入國際市場的方式是向其他國家出口產品，也就是說，在國內生產產品，然後銷往國外。這是走向全球化的被動的第壹步。此外，壹個組織最初可能采取進口產品的方式走向世界，即向中國銷售海外制造的產品。出口和進口都只是全球企業的萌芽階段，涉及的投資和風險微乎其微。大多數組織，尤其是小企業，繼續通過進出口業務在全球範圍內運作。比如南非德班的小企業Ha，ibhai，Spice Emporium(營收約700萬美元)，銷售的調味品和大米遍布非洲、歐洲和美國。然而，壹些組織通過進口或出口建立了壹些價值數百萬美元的企業，皮埃爾進口公司也是這樣做的。這家公司從40多個國家進口產品，並在北美的1 100多家商店銷售。最後，在全球化經營的初始階段，管理者可以采取兩種類似的方式:授權和特許經營。都是通過壹次性支付或者按銷售額提取壹定費用的方式，給予其他機構使用商標、技術或者產品規格的權利。唯壹不同的是，許可主要用於為其他公司生產和銷售產品的制造機構，而特許則用於使用其他公司著名品牌或經營理念的服務機構。例如，泰國的消費者可以享受鮑勃的大男孩漢堡，菲律賓人可以享受沙基的sPizza，馬來西亞人也可以享受施洛茨基的三明治——這些都來自特許經營。此外，Anheuser-Busch還向加拿大的abatt、墨西哥的Modelo和日本的Kirin授予了釀造和銷售百威啤酒的許可證。壹般來說，壹旦組織開展了全球業務，並從國際市場獲得了經驗，管理者可能會決定更多地利用直接投資。其中，它們可以采取戰略聯盟的形式。戰略聯盟是壹個組織與外國公司之間的夥伴關系，雙方在開發新產品或建立生產組織時共享資源和知識。聯盟雙方* * *承擔風險* * *享受利益。例如，美國的IBM、日本的東芝和德國的西門子合夥開發新壹代計算機芯片。合資企業是壹種特殊的戰略聯盟，即雙方同意為某個企業目標成立壹個獨立的組織。例如，惠普公司與世界各地的各種供應商建立了大量合資企業，從而為計算機設備開發不同的部件。與公司自己獨立投資相比，這種合作關系為公司的全球競爭提供了壹種快速、低成本的方式。最後，管理層可以通過建立國外子公司)——獨立的生產機構或辦公室——直接對外投資。這個子公司可以由跨國公司(國內控制)和全球公司(集中控制)管理。妳可能已經猜到了，這種形式投入的資源最多，面臨的風險也最大。例如，伊利諾伊州的聯合塑料集團已經在中國蘇州開設了三家註塑廠，並計劃至少再建兩家。公司負責業務發展的執行副總裁查克？
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