錯過收購美泰克
2005年海爾錯失收購美泰克，最終以6543.8+07億美元讓惠而浦成功。
對通用電氣的收購暫停
2008年年中，GE白色家電業務委托高盛全球尋找買家後，海爾決定出手，掌門人張瑞敏感嘆這是海爾進入美國市場最好也是最後的機會；然而，這次交易與上次不同。收購通用電氣免費業務的競爭對手很多，來自不同的國家和地區。2008年下半年，由於金融風暴，海爾決定暫停收購。
美國市場黃金測試
海爾定制化的貼心服務贏得了細分市場的份額。很大程度上，只有小尺寸的產品獲得了成功，但在主流產品中並沒有達到自己想要的效果。
事實上，海爾在國際化道路上的努力從未停止。從1995開始，我們開始在海外投資建廠。1996在印尼雅加達成立合資企業生產冰箱；1997，海爾LKG電器有限公司在菲成立；1997，馬來西亞海爾工業；1999，海爾中東有限公司；1999進入戰略實施和發展階段，在波士頓建設設計中心，在紐約建設營銷中心，在南卡羅來納州福州建設制造中心。
海爾企業文化的核心是創新。在這裏，我們只是闡述其他方面的文化影響。海爾的成功說明它的文化是可行的。讓我們從員工和人的角度來看這個問題。
2008年底，海爾集團聘請的惠普專家陳光甘決定離職。在此之前，外部人力資源負責人也在幾個月前離職。這裏有兩個外部承包商。“以前海爾文化排斥空降兵，但當企業發展到壹定程度，這種文化就出現了問題。”張瑞敏如是說。
2007年，為了加快國際化進程，改善人力資源狀況，海爾首創了1+1+N模式。第壹個1叫Wai1，是代表國際先進水平的專家；第二個1叫Nei1，代表原管理者；n代表團隊。
如前所述，遭遇生食的1+1+N的人才模式的初衷是海爾希望以更開放的視角，借助外腦來發展海爾的國際化進程，但目前看來進展並不順利。內外部人才的整合壹定要經歷痛苦嗎？張瑞敏說:1+1+N不僅僅是找空降兵，拋開內部人，也不僅僅是關起門來用內部人；而是結合了外部專家的先進理念和內部人的拼搏精神，最終帶來了有競爭力的員工隊伍。受邀的1中很多人都是國際大公司或者有全球化工作背景的人，他們會帶來很多新的理念，全球化的視野，高超的全球化素質。但是，從哲學的角度來看，外因必須通過內因起作用。同樣，外部1必須通過內部1起作用。1+1+N最終是否合並是最大輸出，但最終結果還很難確定。
但是，外部人員頻繁離職真的不是好消息；
海爾聘請的壹位外部專家擔心，海爾的企業文化中存在壹些不健康的元素，具體體現在壹些管理者的傲慢、對合作夥伴的不尊重、對員工的不友善，甚至是對員工的辱罵，只報喜不報憂。
這些文化問題可能會逐漸導致企業真正的危機。有管理專家表示，海爾的壹些再造流程屬於企業行為層面，要改善行為首先要改善理念。觀念的再創造可能更重要，也更困難。
如果外部專家無力改變海爾的思維模式，單純改變行為方式，海爾的1+1+N得不到最好的結果，可能導致國際化進程的放緩，甚至決策的利弊；
海爾無處不在的服務體系也體現了中國傳統價值觀中大家庭的溫暖；東西不壹定是最好的，但服務壹定是最好的。這是壹個具有時代意義的企業管理戰略和壹個具有環境意義的企業成長戰略的勝利。然而，這並不是可持續企業文化的勝利。把張瑞敏思想或者海爾的競爭戰略上升到企業文化的層面，賦予其核心競爭力，這是中國打造職業環境過程中最大的誤區。試想，在職業經理人還無法產生的競爭環境下，強人運營產生的文化只會是進壹步進步的阻力。
韋爾奇為企業文化的建設留下了壹條重要的經驗，即他不僅將企業文化定位於企業自身成長和適應所需要的哲學觀，而且以文化支撐戰略。更重要的是，他能夠清晰地將適應市場變化的企業文化與維持當前良好經營狀況的競爭戰略區分開來，否則短期成功的戰略戰術就會演變成某種“無敵法寶”。
這可能是海爾壹直記得哈佛或IMD作為案例的原因。其實哈佛或者IMD對海爾的關註，並不比鞏俐這幾年頻繁受邀在國際影壇做評委或者嘉賓，特別多少。鞏俐不是國際影星，海爾也不是。只是鞏俐即將被淘汰，但海爾可能會獲得新生，前提是它明白真正的國際化之路必須從後張瑞敏時代開始。
換句話說，海爾目前的企業文化與其國際化戰略並不匹配。。。