日本企業文化的主要精神是團隊精神和創新精神。團隊精神體現了日本人的民族精神:在不利於民族生存和發展的外部自然環境中，個體融入群體，憑借群體的智慧和力量贏得個體的生存和發展。所以，團結協作，榮辱與共，與* * *同甘共苦，不計個人得失，願意為團隊、民族、國家奉獻犧牲，是民族精神引領下的企業。其創新精神還來源於民族精神:基於生存危機中的憂患意識，日本民族形成了特別善於學習和借鑒其他民族成功經驗、吸收各民族長處、通過創新求生存的“多元合金文化”。這種創新體現在管理上，統壹了企業主和雇主的利益，調動了生產者(員工)的主動性、積極性和創造性，使* * *為雙方挽回* *的榮耀，從而從根本上消除了被馬克思視為不可調和的階級矛盾的勞資矛盾。“企業文化”的管理思想雖然是美國人首先提出的，但在日本卻取得了巨大的成功。
西方國家抨擊企業文化的終身雇傭制會影響和束縛人才，造成人才老化問題。這是源於西方價值觀的擔憂。步入成熟歲月的人，往往都有自己的人生理想和目標，只有在無法實現之後，才會調整自己的目標。在開始擇業時，是雙向選擇，即企業和員工相互選擇，企業為每個員工的自我實現提供各種保障。所以，既然他們獲得了自我實現所需要的保障(包括物質待遇、晉升機會、優越環境等。)，他們獲得了安全感，所以不需要“跳槽”的社會流動，也不會有失業和被推向社會的威脅(當然前提是企業不倒閉，員工，企業保證每個員工能力的不斷提升和收入的不斷增加(年度績效序列制)。所以員工歸屬企業後，完全沒有後顧之憂，沒有理由不勇往直前，急於實現自我價值！日本公司給員工提供了遠比西方社會保障更多的安全感和更可靠的歸屬感，每個成員在團隊中都能得到比西方公司更多更好的支持來實現自己，從而有更多的機會實現自己的人生理想和目標。
支撐日本企業文化的民族心理有三種。1，強烈的欲望。基於傳統的危機感和憂患意識，日本民族特別渴望變得強大和成功(而這裏的強者和能人往往是指包括自己在內的成功群體和民族)，崇拜強者和能人，而鄙視弱者和無能者。2.實用主義心理學。也是基於傳統生存的危機意識，日本人特別務實。他們不喜歡空想、形而上學的思維，而傾向於用事實、現象、經驗、實證的方式去思考，形成了“唯物主義”的性格。3.“忠”與“和”心理。“忠誠”:現代日本人已經把效忠天皇和國家的傳統民族價值觀，轉化為效忠關系到個人生存的企業。每個成員都以企業為家，為企業貢獻自己的青春才華。他們經常自願加班，努力工作，不遺余力地回報企業對他的知遇之恩。“和”:日本管理者大多沈默、矜持、安靜、內向、以他人為中心。為了保持所有企業成員之間的壹致性和合作性，管理者往往將這種“和諧”作為壹種管理方法，導致不斷的討論和妥協，從而實現企業各方面利益的平衡與和諧。
日本宗教對企業文化的影響。日本的宗教是壹個思想體系，有儒教、佛教和自己的國家神道，博采眾長。比如，它不僅接受了儒家忠義和諧的思想，還將佛教“濟世濟民”、“虔誠感恩”的思想融入到企業的經營理念中，讓員工覺得自己的工作不僅僅是為了個人物質生活的需要，更是為了精神上的滿足。
日本企業文化是由日本歷史催化的。催化了日本企業文化的大革新，明治維新，尤其是二戰後的正確選擇。日本政府和人民當時都很現實，不得不思考日本的未來。明治維新贏得的第壹次崛起以失敗告終，這不可避免的讓日本民族認真思考，慎重選擇如何實現日本民族的第二次崛起！企業文化正好滿足了這種民族思維的需要。正是帶著這種思維謀求生存和發展，我們做出了與時俱進的選擇——走經濟全球化的道路。
日本企業文化的發展也取決於戰後日本政府與日本企業的關系。事實證明，日本的經濟復蘇和快速騰飛，離不開這個廉潔高效的服務型政府。這樣的政府有利於今天日本企業文化的形成。
1986年，日本的國民生產總值達到1.9萬億美元以上，僅次於美國，位居世界第二。到1987年，依靠進口鐵礦石和廢鋼發展起來的日本鋼鐵工業生產粗鋼9850萬噸，僅次於當時的蘇聯，居世界第二。汽車產量達到1200萬輛。如果從1909到1987的“汽車王國”稱號屬於美國，那麽在1985之後，這個稱號當之無愧屬於日本；日本電器(尤其是家用電器)所向披靡，稱霸世界。[1]
日本對外直接投資始於1951，到1986，累計投資已超過1000億美元。到20世紀90年代，日本企業的對外直接投資僅次於美國和英國，位居世界第三。日本跨國公司遍布發達國家和發展中國家。據中國駐日本大使館唐先生估計，截至2000年底，日本的海外資產總額達3.2046萬億美元。[2]隨著中國入世和各項制度的不斷完善，很多日企選擇了中國。因此，有必要對日本企業文化進行分析，探究其成功的奧秘。
二戰結束後，日本作為戰敗國，竟然在短短二三十年的時間裏，在戰爭的廢墟上實現了經濟騰飛，迅速崛起成為經濟強國、創造經濟奇跡的故鄉、美國的主要市場競爭對手，從而引起了經濟學家、管理學者和社會學家的深切關註，他們都在認真研究和探討日本經濟迅速崛起的原因。人們普遍認為，日本企業文化對日本的經濟發展產生了巨大影響。其中，最早提出企業文化概念的美國管理學家威廉·奧奇在1981發表了《Z理論——美國企業如何迎接日本的挑戰》。在這本書中，他從七個方面比較了美國企業的A型組織管理和日本企業的J型組織管理，並提出了他著名的“Z理論”[3]。
A型組織:領導者個人決策，員工處於被動服從地位的企業稱為A型企業。其特點:
(1)，短期就業；
(2)、快速評價升級，即績效考核周期短，員工獲得快速回報；
(3)、職業體驗道路，造成員工過於局限於自己的專業，而對整個企業不甚了解；
(4)明確控制；
(5)個人決策過程不利於誘發員工的智力和創造力；
(6)、個人責任，壹切都有明確的負責人；
(7)、地方關系。
J型組織:(他認為日本企業是J型組織，具有以下不同特點)
(1)，實行長期或終身雇傭制，讓員工和企業同甘共苦，* * *共命運；
(2)對員工實行長期考核和逐步晉升制度(即年度績效序列制度)；
(3)非專業經驗培養適應各種工作環境的多功能人才；
(4)管理過程既要運用統計報表、數字信息等清晰、鮮明的控制手段，又要註意對人的經驗和潛力進行細致、積極的啟發和誘導；
(5)采取集體研究的決策程序；
(六)集體負責；
(7)、人們樹立起牢固的整體觀念，員工之間平等相待，每個人都可以對事物做出判斷，都可以獨立工作，以自我指揮代替層級指揮。
z理論:錢偉大內認為日本的管理方法壹般比美國的更有效率，美國企業應該學習日本的管理方法。認為所有企業的成功都離不開信任、敏感和親密，主張以坦誠、開放和溝通為基本原則實施“民主管理”。
然而，錢偉-大內從視覺管理形式層面研究日本企業文化，這與日本企業管理的現實是壹致的。通過對美國管理理念和日本企業文化的對比研究發現，雖然企業文化對日本的經濟發展做出了貢獻，但日本的管理經驗不能簡單地照搬到美國，因為兩國文化傳統差異很大。不過，他仍然樂觀地認為，美國A型企業只要按照13的步驟，在10到15年內就可以成功實現向企業文化管理模式的轉變...什麽事？沒有嗎？
綜上所述，我認為錢偉-大內教授在論述日本企業文化成功的原因時，只是對管理模式的表層和表面形式進行了比較研究和探討，而未能深入總結日本企業文化這種管理理念在經濟發展中取得巨大成功的根本原因。雖然所有的研究者都認同企業文化是企業興衰的壹個非常重要的因素，但是無法從日本文化為什麽對日本經濟發展有獨特的推動作用這壹深層次來闡明日本企業文化成功的根本原因。
企業文化包括三層內涵:以各種經營理念、價值觀和哲學思想的精神意識為核心，中間層是制度和企業人員的行為，最外層是產品、技術和材料。產品技術物質只是制度下企業人員通過行為將企業觀念精神等意識形態外化的表現形式。在整個企業文化中，起決定作用的是核心部分——觀念、精神等意識形態。而研究者只是盯著日本的產品、技術、材料，卻看不到這些產品的技術材料的根源來自於其文化內核——精神意識。這種精神意識離不開民族和國家的文化、歷史和民族心理。
正因如此，我認為只有從日本的自然環境、歷史、民族心理、宗教、政治等方面進行探討，才能找到日本企業文化能夠給日本經濟發展帶來巨大推動的深層次原因，才能真正揭示日本企業文化成功的奧秘。
壹，日本企業文化中的團隊精神和創新精神
日本民族生活在壹個四面環海的狹小島國，國土狹小，多山。可耕地僅占全國面積的15%，礦產資源貧乏，並受到地震、臺風和海嘯的威脅。這種不利於民族生存發展的自然環境，剝奪了日本民族對自然索取的權利。如果造物主對日本人有什麽憐憫的話，那就是給了它壹片廣闊的漁場。但是，在當時的生產條件下，海洋捕撈是壹件非常冒險和困難的事情。面對這樣的外部環境，個人力量是微不足道的。只有依靠集體的智慧和力量，個人才能獲得生存和發展的條件。所以這種不利於生存發展的外部環境，必然造就了日本民族的團隊精神和創造力。這是日本民族生存和發展的必然選擇。
1，日本國家隊精神
在不利於民族生存和發展的外部自然環境中，每個人都不得不面對大海和貧乏的自然資源，以獲得生存和發展所必需的物質條件。唯壹的出路就是把個體融入群體，就像大海撈針不是個人能完成的，個體的生存和發展要靠群體的智慧和力量去爭取。他們團結協作，榮辱與共，榮辱與共。所以，正是不利的自然環境造就了日本民族固有的團隊精神，培育了日本民族從古至今不計個人得失、奉獻犧牲的民族精神。
在古代生產力低下的時代，生產的糧食不夠養活全家，為了保證後代的生存和發展，歷史上也有老人心甘情願地讓兒子把自己送到大雪封山，坦然無悔地死去，從而節省下壹個人的口糧，讓整個家族延續下去的時候。這種自我犧牲的精神在其他國家是罕見的。從歷史著作《十年回憶》[4]中我們可以清楚地看到，吉田茂作為戰後新內閣的第壹任首相，個人為了給日本壹個復興的機會，不得不屈服於國際環境的壓力，付出了個人的尊嚴。總之，為了家庭和團隊，為了民族和國家，從普通人到首相的自我犧牲精神，就是日本民族固有的團隊精神的體現。這種精神融入日本企業，創造經濟發展奇跡，是合乎邏輯的必然結果。這也是像壹盤散沙的民族所無法比擬的，每個人都只關心自己的大利潤。日本人民為球隊、為民族、為國家犧牲奉獻而形成的民族精神，不可小覷！
2.日本民族的創新精神。
(1)，吸收各民族的長處，建立了日本的多元合金文化。
基於生存危機的緊迫感，日本民族形成了特別善於學習和借鑒其他民族的成功經驗。公元7世紀，日本人極力模仿和學習中國唐朝的文化。1853年，美國艦隊轟炸了當時落後且仍閉關鎖國的日本，使日本人幡然醒悟，自覺學習歐美工業化文明和文化，為1867年明治維新時期的資本主義“文明發展”改革奠定了基礎。[5]日本的學習和借鑒總是與民族的實際相結合，為我們所用。在企業中專門實行逆向工程和創新工程，即把同壹產品在各個國家的優缺點羅列出來，然後綜合出最好的。兼收並蓄，服務於我們的需求，包容，通過創新求生存。
(2)日本企業文化是對管理理論的創新和貢獻。
在企業管理中，從古典主義到泰勒的科學管理理論、法約爾的組織理論、梅奧教授的行為科學理論到現代管理理論的叢林，雖然在不同的歷史階段、不同的國家和民族都有應用，但都無壹例外地站在了管理者的立場上，其目的都是維護管理者如何實現利益最大化，從而調動雇主(生產者)的積極性，只是方式不同。但是，沒有壹種管理理論能夠最終消除或解決企業中雇主與企業主之間的矛盾和沖突(有書叫《勞資》，這壹系列管理理論的理念是壹致的，無壹例外地試圖從物質或精神層面改變模式作為各種激勵手段和方式來調動雇主的積極性。這些理論充其量只是延緩了勞資矛盾，並不能從根本上根除企業中勞資矛盾，而勞資矛盾被馬克思視為不可調和的階級矛盾。
然而，日本企業文化的理念和實踐統壹了企業主和雇主的利益。“企業文化”的管理思想雖然是美國人首先提出的，但在日本卻取得了巨大的成功。
首先，企業主對生產者實行終身或長期雇傭制[6]，消除了雇主的失業危機。日本企業主認為，與其把員工當成企業的主人，不如用“解雇他們”的大棒和特權來威脅員工，形成員工和企業生存的緊迫感，激發員工的責任感、積極性和創造性。所以日本企業花大價錢把大家培養成多功能人才，並不斷對員工進行進壹步的培訓和輪崗，倡導“員工和企業共同成長”，這是日本企業的特點。日本企業還將企業劃分為多個部門和小組，由這些部門和小組做出決策並承擔責任，獎懲落在小組身上，壹般不追究個人責任。這樣才能形成“壹人有難，群策群力”的企業凝聚力。隨著不斷的培訓和技能的掌握，絕大多數員工增強了主動性和自信心，他們能夠充分發揮自己的聰明才智，很好地完成任務。然後用“年度績效序列制”[7]保證每個員工的自我實現需求，讓企業人才不斷向上流動。企業不僅是從事生產經營活動的場所，也是每壹個員工社會生活的中心，是每壹個成員“形成人格”和“陶冶精神”的場所。馬斯洛的人的五個層次的需求在企業中都能得到滿足。所以，企業文化把日本企業變成了勞資雙方利益和社會生活的同壹體，沒有防不勝防的人與人之間的不公平競爭和暗箱操作，成功地把壹個企業變成了壹個大家庭，把員工對家和國家的忠誠變成了對企業的忠誠。
實行年資序列制(即工資和職位隨員工在本企業的工齡增長而增長的制度)，可以保證每壹個成員在長期考核後都能獲得平等的逐步晉升機會，最終滿足自我實現的需要。這種平等關心員工利益的人性化企業文化，使員工獲得充分的滿足感、認同感和歸屬感，從而使員工對企業心存感激，並內化為自覺努力忠誠於企業的動力。所以“跳槽”被認為是壹件非常不光彩的事情。[8]這樣的價值觀形成後，企業就不用擔心人才流失了。
另壹方面，企業工會的傳統職能是代表工人利益與企業主鬥爭，它轉變為協調溝通“勞資”的職能。工會的任何調解都體現勞資雙方的考慮，不鼓勵雙方對抗！
不言而喻，在構成生產力的三要素:生產者、生產資料和勞動對象中，生產者是決定性的因素。只有在保證生產者勞動生產積極性的條件下，充分發揮生產者的創造精神和主角的責任感，才能真正解放生產力。用政治口號和長遠藍圖畫餅來激發制作方的積極性，是不可持續的。
在調動生產者(員工)的主動性、積極性和創造性方面，日本企業文化以“為勞資雙方挽回* * *榮譽”為宗旨實現。這個理念用人性化的管理，逐步滿足生產者五個層次的需求。這種企業文化形象地把企業變成了壹個家族，家族的興衰關系到每個家族成員，所以每個成員都會為家族的榮譽和繁榮而奮鬥。這種團隊精神具有破釜沈舟、銳意進取的戰鬥精神。這種企業文化也將轉化為商海中的航船。從每個船員到船長，* * *同舟共濟的團隊精神將確保這艘船不會沈沒。所以，與企業同甘共苦，與* * *共命運，是每個企業成員義不容辭的責任。在員工心中，企業不僅僅是所有者，而是屬於所有員工，包括自己。
這種企業文化理論是傳統和其他管理理論無法企及的，是日本管理理論的創新。這種企業文化形成的親和力、凝聚力和創新精神也是日本企業文化創造經濟奇跡的深層原因之壹。日本企業文化極其成功地調動了生產者的積極性和創造性，促進了生產力的解放和發展！
(3)管理思維的創新
日本企業擅長逆向思維，最著名的就是“看板管理”[9]，成功解決了小批量、多品種、低成本的問題。也就是說，從結果出發，從客戶的訴求和意見出發，從產品的最後壹道工序出發，思考如何滿足客戶的訴求，每壹道工序都把後壹道工序當成自己的“用戶”，根據“用戶”的需求進行生產，而用戶把自己的需求詳細寫在壹塊醒目的板上，用看板控制整個生產過程。豐田正是通過這種方式大大增強了市場競爭力。
乍壹看，這種管理模式令人驚嘆其創造性，但轉念壹想，這是人的觀念的必然。隨著人們溫飽問題的解決，人們傾向於追求個性化的產品和生活。“看板管理”就是以尊重和不斷滿足消費者日益更新的需求為目標而產生的。基於現實而不是教條和經驗的管理意識，充分發揮占領市場的優勢，使日本企業在激烈的自由競爭下脫穎而出，站在領先地位。
(4)我的評價
西方國家抨擊企業文化的終身雇傭制會影響和束縛人才，造成人才老化問題。這是源於西方價值觀的擔憂。步入成熟歲月的人，往往都有自己的人生理想和目標，只有在無法實現之後，才會調整自己的目標。在開始擇業時，是雙向選擇，即企業和員工相互選擇，企業為每個員工的自我實現提供各種保障。所以，既然他們獲得了自我實現所需要的保障(包括物質待遇、晉升機會、優越環境等。)，他們獲得了安全感，所以不需要“跳槽”的社會流動，也不會有失業和被推向社會的威脅(當然前提是企業不倒閉，員工，企業保證每個員工能力的不斷提升和收入的不斷增加(年度績效序列制)。所以員工歸屬企業後，完全沒有後顧之憂，沒有理由不勇往直前，急於實現自我價值！日本公司給員工提供了遠比西方社會保障更多的安全感和更可靠的歸屬感，每個成員在團隊中都能得到比西方公司更多更好的支持來實現自己，從而有更多的機會實現自己的人生理想和目標。
如果把自我實現的理想定為橫渡太平洋，美國人主張自己壹個人劃全船，認為這樣可以體現個人價值。日本的企業文化是大家坐壹艘幾萬噸的船，團隊力量，同舟共濟，共同完成整個過程。日本民族認為，個人價值只有融入團隊價值才能體現出來；團隊價值是所有成員個人價值的高度集中。那種零散的個人價值與日本民族的價值觀格格不入。
第二，民族傳統心理對其企業文化的影響
1，強烈的欲望。
基於傳統的危機感和憂患意識，日本民族特別渴望變得強大和成功(而這裏的強者和能人往往是指包括自己在內的成功群體和民族)，崇拜強者和能人，而鄙視弱者和無能者。[10]1853年，美國艦隊轟炸了當時落後的日本大門。日本人沒有將其視為恥辱，反而拜美國為師，吸收西方文化。最後，明治維新劃時代的變化發生在1868年。[11]這種源於危機感和憂患意識，渴望成為強者的心理意識，已經深深沈澱在他們祖先的血液中，代代相傳，成為壹種獨特的民族心理。這種心理使日本民族成為壹個敢於探索、敢於冒險、勇於創新、努力拼搏、自強不息的民族。日本企業無壹例外地無法繼承這種民族心理，以至於總是在尋找成功的機會，敢於拼搏，持之以恒，善於學習和吸收其他國家的先進優勢和長處。無論在世界的哪個地方，壹旦有新的思想和技術出現，他們總是不惜任何代價甚至不擇手段地找回來，讓自己變得更強大，不可戰勝。
這種意識體現在企業的策略上，寧願讓企業有赤字，也不願意把市場份額讓給競爭對手。即使在銷量下滑的情況下，也要加大投入，擴大產能，增加銷售網點，加強促銷活動，以保持企業的上升趨勢，絕不能將市場份額拱手讓給競爭對手。在他們看來，如果不能超越競爭對手，就會逐漸被淘汰。這顯示了他們知難而進的堅強性格，以及他們要麽徹底失敗，要麽大獲成功的冒險精神和命運！
有人說:“當這種傳統的民族心理發展到極致，就說明妳活著，妳就會在競爭中獲勝，成為壹個堅強的成功的人。失敗了就跳樓自殺。沒有人會同情失敗者。日本民族是壹個不能容忍失敗的民族。”[12]雖然日本的自殺率很高，但壹些文學作品表現出欣賞死亡的審美傾向。但是，對於日本絕大多數人來說，並沒有這種極端的心理。
2.實用心理學
也是基於傳統生存的危機意識，日本人特別務實。他們不喜歡思辨的、形而上學的思維，而傾向於用事實、現象、經驗、實證的方式去思考，形成了後文所說的“唯物主義”性格。[13]
現代日本人，有整體經濟規劃，尊重經濟規律，讓激情和想象力的熱流註入客觀規律的模具，鑄造實用產品，而不是以主觀的方式從事經濟建設。他們務實求實，不空談，不花架子，不自欺欺人，老老實實用勤勞和智慧培育理想的花朵，所以他們能創造奇跡。這與我們曾經崇尚虛榮、浮誇、野心、自我麻痹的民族性格形成了鮮明對比。這兩個國家同時從戰爭的廢墟中起步。幾十年後，壹個實現了天堂的目標，而另壹個在經濟崩潰面前重新審視了真理的標準...
3、“忠誠”與“和諧”心理
“忠誠”:現代日本人已經把效忠天皇和國家的傳統民族價值觀，轉化為效忠關系到個人生存的企業。每個成員都把企業當成自己的家，把自己的青春才華貢獻給企業。他們經常自願加班，努力工作，不遺余力，很多員工患上了疲勞綜合癥。都是為了回報企業對自己的感激之情！
“和”:日本管理者大多沈默、矜持、安靜、內向、以他人為中心。為了保持所有企業成員之間的壹致性和合作性，管理者往往將這種“和諧”作為壹種管理方法，導致不斷的討論和妥協，從而實現企業各方面利益的平衡與和諧。
第三，日本宗教對企業文化的影響
大約在5世紀，中國的儒家思想開始傳播到日本。儒家思想中的“仁、義、禮、忠、信、智、孝、和、愛、敬、儉、忍、讓”等倫理思想，具有強烈的危機感和憂患意識，因而崇拜強者，並不都能夠在日本生根發芽，為日本民眾所接受。而且，它沒有讓儒家思想占據獨尊的地位，而是允許不同學術流派、不同宗教並存。日本的宗教是壹個有儒教、佛教和自己神道的思想體系。
日本人不喜歡思辨的、形而上學的思維，更喜歡事實、現象、經驗、實證的思維方式——日本文化的“客觀主義”性格。[14]
“仁，在儒家思想中處於最重要的地位，完全被排除在日本倫理體系之外”。[15]
再比如儒家沒有“誠”，中庸說:“誠者，誠也；而道本身也是。老實人，物極必反，不誠實而壹無是處。”但並沒有對中華民族的後代產生強大的影響，形成以“誠”為核心的思想體系。反而教會了人們狡猾奸詐的三十六計可以深入人的靈魂。然而，在日本江戶時代後期，以“誠”為中心的倫理學說成為主流...日本儒學中逐漸成為主流的是以“誠”為核心的倫理思想。[16]這種文化對日後日本企業的發展起到了不可估量的作用。然而，我們缺乏“誠信”文化和“誠信”是中國市場經濟難以規範的根本原因，甚至今天我們的社會(包括企業)已經並將繼續為此付出沈重的代價。
日本主要接受了儒家的“忠”、“和”思想。
直到19世紀中葉，美國炮艦炸日本大門和1868明治維新後，雖然西方文化和價值觀也大量湧入日本，但日本並沒有以對歷史和過去完全否定的態度發展資本主義，而是仍然繼承和保留了封建時代的文化和價值觀。以天皇為中心的忠君愛國觀念深入每壹個國民的心中，即使在二戰戰敗後也是如此。日本也不允許盟友追究天皇的戰爭責任，強烈要求保留天皇制。天皇依然是國民崇拜的偶像，是整個民族的核心。可見“忠誠”已經深深沈澱在日本國民的骨髓裏。
但是，在今天，皇室已經不能幹預政治，只能在民間和外交上從事壹些禮儀活動。日本人成功地將效忠天皇的觀念轉化為效忠企業的觀念。
“忠誠”使日本企業中的“終身雇傭制”得以實施，使員工對企業有高度的忠誠。在日本企業中，如果有人為了自己的利益而跳槽，就會遭到人們的批評和歧視，人們會對這種“不忠”的人嗤之以鼻，拒絕與之交往。這和西方價值觀完全不同。員工的利益取決於企業的福利和工齡。日本企業普遍盛行“論資排輩制”，即工資隨工齡增加而增加，在企業工作時間越長，工資越高；企業效益越好，工資越高。這樣，員工對企業的忠誠和企業對員工的高度負責就形成了壹個相互依存的統壹體，形成了終身榮辱與* * *的關系，與* * *同舟共濟。
“和諧”在概念上確保員工與企業中的其他人合作。