1，企業文化:從華為跳到這裏做營銷，對這裏的企業文化很不適應(估計做R&D或者技術估計更舒服。原則上不允許加班。加班必須寫申請，否則是自願的。如果妳是做技術的，那就來呂蒙吧，那裏很舒服，導致相應的時間嚴重滯後。
在壹線做市場是很痛苦的)。各個部門都很強勢，業務，財務，行政，研發，都是爺爺輩，只有壹線銷售是孫子，客戶面前是孫子，公司裏是孫子。銷售在公司沒有話語權，怎麽可能是狼性？內耗高，效率低(不是內部鬥爭，而是內部溝通成本太高。至於為什麽溝通成本高，後面會有解釋。)
我認為呂蒙的企業文化是以技術為導向，以呂蒙為導向，最後是客戶。我個人覺得可能綠盟覺得自己是個大公司。這種以自我為導向，以部門為導向的風格，從單個部門的反應時間就能明顯感受到。遇到突發情況，有些人首先想到的是明確自己的責任，把自己的工作量降到最低，然後再考慮客戶的需求。這就給壹線造成了困難。客戶給壹線壓力，壹線的壓力傳不到總部。那種無奈的感覺有時候讓人覺得很可笑:公司都不重視客戶，我為什麽這麽著急上火？
客戶是什麽？顧客是上帝。顯然，反應時間的滯後和跨部門工作的推諉表明綠盟領導層並不這麽認為。否則不會承諾總部每年進壹步加大對分公司的支持力度。每年都這麽說，但是實施的支持力度到底有沒有加大？誰也說不準。
2012年初新ERP真的是敲竹杠。不知道老沈是怎麽想的，他花錢搞了這麽個東西。本來溝通成本就很高。有了這樣壹套ERP，溝通成本就更高了。如果壹線銷售要簽合同，從最初的客戶建立到交付完成，整個過程需要近30人(甚至更多)的審批。如果還是壹路綠燈，如果需要修改，或者某個環節的相關人員沒有及時回復，時間會耽誤的更久。聽說有幾份合同都是因為綠盟流程太長，甲方沒有簽。鴨子飛了妳讓銷售人員怎麽想？
ERP從側面證明:在呂蒙的潛意識裏，自身的流程比客戶的需求更重要。(當然也可能是因為上市，各種流程應該很嚴格。)
2、銷量:2012銷量不太好，2013統計還沒出來。不多評論。至於最後的報告，中國股市。。。
未來銷售方面，運營商依然是主力。只要運營商仍然強大，只要呂蒙的技術沒有崩潰的危險，這些聲明就不會難看。安全服務和攻防這種瑣碎技術性的東西，國外廠商太貴了，國內廠商做得好的很少。這也是綠盟的優勢，而且我個人認為現在綠盟的安全服務越來越強。
問題是，公司似乎還沒有認真考慮未來的其他業績增長點。業界所謂的下壹代防火墻太多了。真正貢獻收入的核心用戶，在國家沒有政策明確排斥洋品牌的前提下，短期內不會大規模購買。況且前面還有天融信這樣的老品牌(我個人不把天融信當競爭對手，這家公司的故事很長，挺對不起這家公司的)。
至於呂蒙的拳頭產品，該買的客戶都買了，不是快消品。產品再好，也不可能壹年換壹套吧？在這個差距中間，我看不到有什麽非常強大的產品來幫助維持增速。很多公司做下壹代防火墻的主要原因是在老設備上很難找到新的增長點，防火墻市場令人咋舌，於是安全廠商齊心協力傳遞下壹代防火墻的概念。
再說說行業。在虛擬化和雲這麽大的市場，呂蒙似乎並沒有做出什麽真正的拳頭產品，或者說似乎整個安全行業都拿不出什麽硬菜。所謂的雲安全，在業內人士看來就像是舊瓶裝新酒，這樣的新酒與客戶的粘合度並不是很高，可以算是錦上添花，但不能稱之為應時之禮。虛擬化和雲的大規模應用將會侵蝕傳統廠商的份額。當然，虛擬化和雲不僅是安全廠商的威脅，也是其他朋友的威脅。
3.人員情況:不了解人員流動的整體情況。2013年，我分公司的離職率接近20%。臨近年底，已經采取了幾項技術。除了說說，還沒看到有什麽增強凝聚力，提高員工忠誠度的措施。
4.高層領導:我沒見過高層領導，但個人感覺老沈不是壹個獻身於這個事業的人。有些商業領袖能讓人看到他們是真的在踏踏實實做事，妳能看到他們的野心，比如馬雲。雖然有些商業領袖很少在媒體上看到他們，但他們的所作所為確實讓人感覺到他們正在壹步步朝著公司的願景前進，比如任。但是從老沈身上，我看不到這兩點。也許我現在太小了，還不能理解。