美國學者卡茨在其組織生命理論中，從維持組織活力的角度論證了人才流動的必要性。通過研究科研組織的壽命，他發現組織的壽命與內部信息溝通和成就有關。
如上圖所示，在1.5 ~ 5年期間，壹起工作的研究人員信息交流水平最高，成果最多。但在不到1.5年的時間裏，成員的信息交流水平不高，成果不多。這是因為我們在壹起的時間不長，組織成員之間不熟悉；但如果相處五年以上，因為太了解，太熟悉，形成了固定的思維模式，就會導致反應遲鈍，認識趨同。此時，組織會出現老化，失去活力。卡茨的組織生命理論從維持組織活力的角度論證了人才流動的必要性和時間間隔。
不管在哪個行業，不管做什麽，不管是人還是事，流動性都很重要。古書《呂氏春秋》中流傳至今的名句——“流水不腐，戶戶不蛀”，如果把企業比作壹個池子，把員工比作這個池子裏的水，那麽如果池子淺，池子早晚會幹涸，但如果池子裏有水，那就是池子，時間長了就會發臭。
合理的人才流動更有利於發現新的人才，只有這樣才能為公司找到更合適的人選；另壹方面，人才的流動讓公司保持年輕和活力，新員工的加入讓公司感覺新鮮，不再像以前那樣沈悶。更有可能是因為優秀人才的加入而引入新技術、新思想，解決公司壹些長期存在的問題。只有留住好的，淘汰壞的，引進優秀的，不斷聚集優秀的人才，公司才能快速發展。
如何實施優勝劣汰？傳統的方法是把表現不好的員工從公司開除。使用這種方法有其弊端:壹是開除的標準不容易掌握；二是容易引起與員工的矛盾，給人事工作帶來很多麻煩。
實施數據積分管理，可以在不解雇員工的情況下加速人才流動。具體操作方法如下:
公司規定員工的綜合表現(技術、業績、考勤、思想品德...)是用積分記錄的。積分越高，員工的變現越好。反之，任何表現不好的員工，不僅拿不到積分，還會被連續扣分。公司規定所有積分變為零和負的員工都是對公司發展沒有貢獻的員工，是公司即將淘汰的對象。這樣，不想努力的員工自覺離開公司；當然也有分數接近零的員工，分數上升後可以成為公司的中堅力量。實踐證明，這種方法公平、科學、合理，是員工管理中值得推廣的好方法。