手機屏幕的“控制權”所帶來的確定性遠低於純內容和服務品牌，所以純運營互聯網公司的估值水平通常遠高於基於短命軟件(如遊戲)或硬件品牌的公司。這是未來小米投資人必須清醒認識到的。
在經歷了2015~2016從巔峰到谷底的過山車之後，小米在2017強勢反彈。如果雷軍的話可信的話，小米最終應該會實現本應在2015年完成的100億元的收入目標。只是這個小米和巔峰時期的小米不壹樣――以前的小米時代已經結束了(見文章後半部分附2065438+2006年5月《小米時代結束了》壹文):
巔峰時期的小米幾乎完全引領了自己的時代――借助互聯網崛起的中國智能手機之王――而在過去的壹年裏，小米手機雖然市場份額大增，再次躋身全球出貨量前五(在中國公司中排名第五，排在華為和OPPO之後)，但在中國市場僅排名第五，很難說已經迎來了前壹個時代。
對快速增長的印度市場的把握是小米手機反彈的最重要原因之壹――從中妳可以看到曾經讓它在中國大受歡迎的因素，比如高增長的市場、高性價比的產品以及用戶對其線上銷售模式的熱情。不過，現在還很難判斷這是否意味著印度用戶認可了小米品牌。即便如此，我也不知道他們在換機時是否還會選擇小米――誰能想到對小米如此狂熱的中國用戶會很快轉向其他品牌？
同時，從用戶運營的角度來看，分散的海外用戶可能不如中國用戶有價值――不同的文化背景和用戶集中度可能會限制商業變現，這也是面向中國的微博市值遠超全球Twitter的重要原因，而主要局限於中國市場的阿裏和騰訊的市值， 已經接近甚至超過了全球的亞馬遜和臉書――而來自用戶運營的收入貢獻了重要的推動力，也是小米模式中最具想象力的部分。
小米自身在產品多元化和外部生態鏈上的廣泛布局也貢獻了重要的推動力。正如尹生在2014前後壹篇關於小米的文章中提到的，小米的壹個重要機會在於圍繞壹個強勢品牌的產品多元化(三星就是這樣)，這些豐富的周邊產品不僅可以增加用戶和品牌的變現，還可以豐富小米的品牌延伸和用戶體驗，加強用戶關系。
由於中國在電子和家用電器領域擁有高效的制造能力，像小米這樣的中國公司有機會通過高性價比的產品成為全球市場的有力競爭者，尤其是在更在乎價格的新興市場。更重要的是，中國本身擁有全球最大的價格敏感型市場，已經產生了像美的、格力這樣市值接近或超過500億美元的家電巨頭。
但是，小米要想在手機和廣泛的消費電子領域取得美的和格力已經取得的地位，還必須在產業鏈中尋求更強的地位――如果沒有零部件領域的主導地位和相應的交叉補貼和戰略價值，三星的很多產品將無法繼續競爭，這也是為什麽即使三星在中國市場遭遇滑鐵盧(這也讓包括小米在內的中國企業受益)後，仍然占據全球市場第壹的位置。
同樣的道理，在手機、電視、電腦等行業繼續賺錢或創造價值的公司並不多，因為這些行業關鍵零部件的價值占了很大比重，而且大部分並不在中國公司手中。格力、美的之所以賺錢、有價值，是因為其主要產品領域的零部件價值可能沒有之前行業高，或者已經本地化。
這也讓我更加看好小米圍繞手機和智能家居的前景，盡管它在智能家居市場可能面臨美的和格力以及雄心勃勃的華為的競爭，而圍繞手機的前景與手機的前景息息相關。
相比較而言，華為在手機行業可能更被看好，因為它在產業鏈的布局上取得了不錯的進展——雖然這也可能讓它在進入海外市場尤其是發達國家市場時遭遇更多的敵意，就像at & amp；t被迫暫時放棄了與華為的合作――這也反映了中國公司實施產業鏈擴張的難度。
相比華為，小米的優勢可能是互聯網基因更強，更擅長運營用戶關系。可以說，用戶關系是整個小米體系得以延續的基礎，包括用戶對小米價值的認知和認同，以及形成穩定的用戶入口，這可能體現在手機等硬件入口或者內容或服務的強入口，這些層面通常是相互強化的。
目前小米在各個層面都沒有建立起絕對的領先地位:手機不僅是獲得持久收入、用戶關系和硬件水平的關鍵，也是其價值認知和認同的核心，但如前所述，要建立該領域的領先地位，它還有很長的路要走；在內容和服務上，也面臨著同樣的問題——大而不強。目前它在用戶操作上的成就，還是直接或間接依賴於手機屏幕的“控制”。
更何況手機屏幕的“控制”所帶來的確定性遠低於單純的內容和服務品牌，這也是為什麽單純的運營型互聯網公司，從收入或利潤指標來看，其估值水平通常遠高於基於軟件(如遊戲)或生命周期短的硬件品牌的公司——單純的運營型互聯網公司已經建立了持續運營的基礎，只要這個基礎足夠強大，就可以超越單壹產品或用戶生命周期的波動。
短期的軟硬件公司就沒那麽幸運了。每次產品生命周期結束，都意味著用戶關系的考驗。同時，這些公司還面臨著更高的銷售成本，因此毛利率通常沒有運營公司高，運營公司通常在50%以上。即使是硬件領域全球公認的佼佼者，也或多或少的面臨著這些問題，這也是蘋果營銷比長期不到4倍，市盈率不到20倍的原因。
同樣，硬件建立的用戶關系入口通常也沒有想象中的可控，正如尹生在《手機是最可用最便宜的資本故事2015》壹文中分析的那樣:
長期以來，中國的互聯網公司對這個行業的成功形成了壹個基本的認識:妳必須以任何方式牢牢控制住用戶及其行為。當操作系統和應用層面的成功模式缺位或者未來不確定的時候，通過手機屏幕來獲取和控制用戶，就成了最流行、最唾手可得的故事。
但這種邏輯可能忽略了壹個事實，那就是選擇使用哪壹款手機是用戶的權利，而壹旦他/她決定更換新手機，他/她背後的手機公司就再也無法對其施加影響，甚至是蘋果。同樣，妳也不能真的要求用戶安裝或者不安裝壹個應用。
所以，如果小米不能在手機領域建立絕對的領先地位(除了上面提到的不確定性，還有壹些可能性，比如如果蘋果在中國市場的情況步三星後塵，或者三星在全球繼續衰落，可能會給中國公司更多的機會)，或者小米在內容和服務領域建立獨立於小米手機的進口地位，那麽其未來的行業地位確定性將壹直被壓制，未來的行業地位確定性將決定壹個公司，尤其是品類。
就目前確定性和收益水平而言，如果上市時能估值接近1000億美元，甚至只要能超過500億美元(要知道目前全球市值超過500億美元的純運營互聯網公司屈指可數)， 已經是相當大的成功了——要知道2014年進入的投資人拿到了400多億美元的估值，而在那之後，據說這個估值水平在他們進入底部的時候吃了不少苦頭。
至於市場盛傳的2000億美元估值，我寧願相信那只是壹次估值談判和溝通策略。小米在歷史上壹直很擅長打這樣的組合拳，正如我在2016的老文章《小米的時代結束了》中寫道:
從2010到2014，小米公司的估值每年都在翻倍――2010年2.5億美元，110年，2012年40億美元，2066年。不管真實估值是多少，每年飆升的估值和出貨量的快速增長，不斷給生態中的所有成員(供應商、開發者、用戶、資本、員工、政府、媒體等)註入興奮劑。)，進而推高其估值、銷量和生態影響力。
註:本文正文摘自《尹生年度互聯網觀察:社會知識、技術驅動與AT現實》壹文，有所補充和改動。想看全文，請到尹生的微信公眾號:尹生的價值觀。
附:2065 438+2006年5月老文章《小米時代結束了，不好的地方是不夠偏執》
去年年初(2015)，尹生曾經寫過壹篇文章，題目是《2015:小米與反小米的決戰之年》。我在那篇文章中暗示，小米必須在這壹年證明其生態模式的有效性——它必須從硬件中獲得足夠的收入來補貼日益激烈的價格戰，即使硬件是免費的。
而小米的對手——我當時以為華為是主要對手之壹——必須在銷量甚至產業鏈控制上遠超小米，堵住小米轉投生態盈利模式的可能。我當時做出這樣的判斷，是基於中國乃至全球的手機市場已經接近飽和，但小米的規模已經逼近到可以依靠內容和服務在相當程度上補貼價格戰的地步――這是從硬件盈利模式切換到內容服務盈利模式的前提。
寫完這篇文章大概五個月後，我回到了家鄉，壹個典型的四線城市。我在那裏發現的事實暗示，勝負的天平可能正在向反小米的人傾斜——我的那些在2014年還滿懷熱情期待，試圖通過我拿到壹個小米F碼(買個小米手機都不用等這個碼了)的親戚朋友，幾乎再也沒有提起過小米。
說實話，他們的消費傾向讓我很吃驚。我聽到最多的就是，“現在(手機)不超過2000，我都不好意思拿出手了。”遺憾的是，在他們的印象中，小米已經憑借Redmi的壓倒性人氣，被牢牢釘在了廉價機的行列中(在部分中國用戶看來，這個詞有時還伴隨著低質)。
小米的預期管理遊戲:周期驅動的銷售、估值和溝通議程的主導力量。
現在，戰爭的結局已經相當明朗――曾經的神話制造者被新的競爭對手取代――在IDC發布的去年第四季度中國手機出貨量排名中，華為取代小米成為第壹，而小米的份額落後於華為和蘋果。雖然小米在2015年仍然是中國第壹，但在全球的份額只有第五，排在中國華為和聯想之後。
今年第壹季度，小米已經被擠出全球前五。進入前五的三家中國公司中，除了華為，另外兩家是OPPO和VIVO，這兩家公司在過去幾乎沒有被小米列為對手。這兩家公司的特點是，主要精力都在2000元以上的中端細分市場。
比出貨量份額下降更糟糕的是，小米是壹個趨勢的終結。過去是其整個商業模式中最重要的驅動力之壹(饑餓營銷是其終極表現):從2012年下半年到2014年底，小米的百度搜索指數有7次峰值超過25萬，其中5次超過30萬，2015年以來只有2次。
支撐小米神話的另壹大動力——資本市場的高認可度——也從去年下半年開始面臨大幅下滑。據壹些外媒報道，投資機構已經考慮降低小米的估值，認為其2065438+2004年450億美元的估值與目前的經營狀況相比被高估了。
從2010到2014，小米公司的估值每年都在翻倍――2010年2.5億美元，110年，2012年40億美元，2066年。不管真實估值是多少，每年飆升的估值和出貨量的快速增長，不斷給生態中的所有成員(供應商、開發者、用戶、資本、員工、政府、媒體等)註入興奮劑。)，進而推高其估值、銷量和生態影響力。
但就像沒有永動機壹樣，也沒有永遠兌現不了的預期。當人們面對小米那些讓人暫時失去理性的漂亮數字時，總是忽略了小米神話背後的環境因素――無疑，中國手機制造能力全球第壹，谷歌在應用商店層面的耕耘，為小米模式的快速崛起提供了條件，這是所有公司都可以共享的資源，中國智能手機的雪崩式增長(幾乎與小米誕生同步，2012年增長135%，2065442年增長50%
但2015年增長勢頭突然熄火，中國全年手機出貨量僅增長2.5%，遠低於全球10%的增速。可惜小米的銷量太依賴中國市場，不像華為全球化程度高。但僅此仍不足以粉碎小米的神話。同樣立足中國市場的OPPO和VIVO的成功證明了這壹點。
小米的三大錯誤:市場切換不成功，錯過產業鏈布局時機，不夠偏執。
錯誤壹:用戶從發燒友轉向大眾群體時，過於依賴價格作為競爭維度，而忽略了質量和個性化維度。
早在2012，尹就曾在福布斯中文網撰文《40億美元估值的瘋狂:小米可能步所有客戶的後塵》。在這篇文章裏，我提到了小米必須面對的壹個戰略切換，那就是從早期的發燒友市場到大眾市場:
到目前為止，它的主要用戶是技術愛好者。對於他們來說，小米最大的優勢就是它不是蘋果，以及它為他們提供的參與小米進化的機會。即使小米的產品和服務有點瑕疵，也有很高的容忍度。但小米要達到654.38+億臺的銷量，必須爭取更多對技術不感興趣，只對價格、品牌、性價比感興趣的大眾用戶，但他們眼裏揉不進壹點沙子。
可惜的是，小米采用了更簡單的方式來完成這個切換――直接瞄準了1，000元以下市場的Redmi。當市場處於高速增長期，用戶第壹次主要從功能機轉向智能機的時候，這種模式也帶來了虛假的繁榮——降低了用戶使用門檻，教育了市場。
然而，當市場趨於飽和時，用戶從首次使用智能手機轉向智能手機更換者。他們開始尋找更能符合或彰顯自己個性的產品，或者幹脆換壹個更可靠、質量更好的產品，至少是他們認為可靠、好的產品(雖然價格更高，但此時他們已經嘗到了智能手機的好處，不確定性的降低讓他們願意投入更多的錢)。這個時候，紅米在他們心中被打上烙印的印象，也讓小米整體品牌受損。
錯誤二:未能在產業鏈布局上有所作為，及時提升產業鏈影響力。
雷軍可能是中國第壹個從壹開始就有產業鏈管理意識的互聯網創業者，這幫助他開啟了轟轟烈烈的創業之旅，也激勵了更多的創業者。但是，當壹個公司的銷量從幾十萬甚至幾百萬增長到幾千萬甚至上億，它在產業鏈中的角色也從清道夫變成了產業鏈中的重要變量，這將從根本上改變競爭格局。
雖然中國擁有世界上最豐富的手機制造能力，但在壹定時期內，整個產業鏈的壹些關鍵零部件和整機的產量相對有限。最終，對這些零部件和整機產能的控制能力將轉化為對參與競爭對手的交付周期、資金周轉率、用戶滿意度和生產成本的約束或影響。
正是借助自身的關鍵零部件布局和在設備行業積累的全球產業鏈影響力，華為在競爭中後來居上――但華為在設備領域十幾年的努力也不容忽視，這幫助華為建立了自己支撐壹項關鍵零部件業務的規模和作為中國制造標簽的品牌價值。
小米作為壹個創業明星，沒有華為那麽多資源，更多的精力和資源花在手機周邊產業，比如智能硬件。但問題是，當小米手機行業地位不再，這些周邊產業也會成為無根之樹。當時小米最多分享壹部分作為投資人的收益。
錯誤三:不夠偏執，無法實現“硬件免費+應用服務費”的終極目標。
在雷軍最初為小米設計的商業模式中，包括手機、應用和服務、MIUI，最理想的情況是硬件免費，通過應用和服務盈利。但要實現這種理想模式，必須有足夠多的應用和服務，尤其是即使沒有小米手機和MIUI也能運行的應用和服務，這樣其規模才能超出手機用戶的範圍，提供壹定的戰略確定性。
在這方面，小米甚至不如樂視，樂視通過牢牢把握和執行硬件定價權，成為互聯網電視領域最重要的力量之壹——它甚至已經開始嘗試采用硬件免費+內容收費的模式。樂視能夠做到這壹點，與其在視頻領域的既定地位密切相關，為視頻內容付費正在成為用戶可以接受的行為之壹。
對於小米來說，僅僅做壹個基於掌握屏幕的應用分發商，並不能幫助其建立壹個可持續穩定的商業模式。壹個是這個領域競爭激烈，充滿不確定性，另壹個是和蘋果不同，Android的系統是開放的，免費的，這使得它無法像蘋果壹樣建立應用和服務的唯壹性(即使是蘋果，這種唯壹性也在下降)。
小米作為壹家互聯網公司，真正需要的是具有壹定行業優勢的用戶付費服務，比如樂視視頻，這樣它在為用戶免費提供硬件的時候，可以有足夠的收費服務來彌補它的成本，或者反過來，可以通過內容本身的吸引力來提高它的硬件的吸引力。
只有這樣，它才能沿著Redmi打開的缺口繼續向下，直到免費，從而牢牢掌握定價權――現在，它面臨著產品價格優勢喪失和品牌定位下移的雙重壓力。目前不知道小米能否整合雷軍系的資源，最終實現“硬件免費+內容服務費”的模式——在現有手機廠商中擁有這種模式是最接近的基因和條件。
小米的未來:手機公司？硬件公司？電子商務公司互聯網公司？？
2013年，我還在福布斯的時候，采訪過雷軍，把他作為封面人物(見《雷軍:百億美元之路》)。我問小米是什麽公司，他回答:
“我知道，關於小米是壹家什麽樣的公司，壹直有很多爭論。今天，我們不糾纏這個問題。我們既是硬件公司，又是電商公司，還是移動互聯網公司。沒關系，我們是壹個全新的模式，很難劃分我們是什麽樣的公司。”
然而在今天看來，無論小米想成為什麽公司，小米最現實和可能的選擇仍然是先成為壹家持續成功的手機公司或者硬件公司，就像尹生在2014的文章《估值小米(1):它還是壹家手機公司》——有興趣的讀者可以在百度或者其他搜索框輸入相關標題，正是在那篇文章和下面幾篇。
脫離所有包裝，小米本質上和三星、聯想、諾基亞沒什麽區別——它首先是壹家手機公司，所以它必須首先作為壹家手機公司生存下來。
壹段時間後，想象開始讓位於殘酷的現實。小米未必能輕易做到三星、聯想(作為多元信息產品提供商)至今所取得的成就，諾基亞所取得的成就——在電子消費領域，幾乎沒有壹家公司僅僅依靠各種吸引人的故事和創新的營銷方式就能讓用戶長久停留。無論如何，妳首先要做壹個性價比優秀的產品公司。
現在，是時候做出選擇，去拼搏了:繼續堅持商業模式創新(硬件免費+內容和服務收費)，保持中國乃至全球領先的手機/硬件公司的地位——這是小米商業模式的基石——在這方面，小米還是最有機會的，或者幹脆成為壹家電商公司。
否則，最壞的情況可能是凡客在糾結中壹度錯失良機——後者主要是在品牌和電商兩種模式之間猶豫不決。最終無法像壹個電商那樣完全以規模增長為中心，因為追求數量的增長而拉低了品牌，失去了好不容易建立起來的品牌個性。
尹生的價值觀只講互聯網相關的方法和趨勢是在創造價值還是在毀滅價值。我是百度百家號的簽約作者。也可以去雪球查看尹生的專欄，或者添加微信號jiazhixian1與尹生壹對壹交流(添加時請註明真實姓名/行業/公司)。聲明:意見僅供參考，不作為投資決策的依據。