各行各業的高層管理者都在試圖從企業的組織結構中尋找新的收入來源。壹方面，他們追求更多的創新，更多的成果——立竿見影的成果；另壹方面，他們也擔心這些努力能否給公司帶來業績增長和利潤率提升。比如很多情況下公司增加了科研經費的支出，但是中國銀行網上營銷抵債資產，使得投資回報無法收到明顯變化。問題的關鍵在於，創新是壹種行為，而不僅僅是壹種想法。很多人相信光有好的想法就能贏，但他們錯了。成功的創新——能夠創造利潤的創新在這裏是基於壹系列能夠將創意轉化為現金流的行動。我們把從創新到創收回報的過程稱為ITC(創新到現金)過程。這個過程超越了組織結構的限制，提出了很多艱難的選擇。ITC流程需要很好的組織和管理，否則會對公司產生破壞性的影響，如利潤損失、資源浪費、增長緩慢或零增長。對管理層來說，真正的挑戰不是將國貿中心的離散步驟與職能決策“聯系”起來，而是建立壹個嚴格的系統來評估和管理流程內的各種權衡。評價和管理必須是連續的，貫穿於不同創新行為的組合之中，這不僅需要良好的功能傳遞能力，還需要真正的合作精神和解決問題的能力。管理“現金曲線”雖然創新存在很多不確定性，但我們仍然可以通過創新的“現金曲線”獲得以不同方式管理整個ITC流程的各種可能結果。現金曲線描述了創新從最初開發到退出市場的累計現金投資和回報(見圖)。管理者的決策可以影響現金曲線的形狀，決定其動態發展方向。因此，管理者需要了解和討論如何通過水平或垂直“按壓”曲線的某個位置來推動整個曲線移動，以及其他行為將如何幫助或阻礙這種移動。創新是壹種行為，而不僅僅是壹種想法。很多人相信光有好的想法就能贏，但他們錯了。舉個例子吧。壹個制造商試圖開發壹種新產品。公司在世界各地都有自己的制造工廠和雄厚的設計實力，對客戶群非常了解。既然如此，為什麽要和別人分享利潤呢？於是公司決定自主研發產品。但由於產品是突破性創新，工廠需要重裝壹些工具，掌握新的關鍵R&D功能，市場和啟動成本遠高於普通項目。此外，產品所需的新技術會延長研發時間，客戶對其應用的不熟悉也會延長市場滲透時間。如果把這些因素都考慮進去，這種創新帶來的現金曲線看起來就沒那麽好了。公司還可以通過其他方式影響現金曲線，將產品推向市場。例如，我們能否通過“協調”ITC流程來分擔風險和加速市場滲透？“協調”的方式有很多:比如收購壹些關鍵技術而不是自己開發，專註於設計和市場；再比如讓其他企業負責生產和物流。事實上，有三個基本的ITC流程值得考慮:集成者、協調者和許可者。這三種方法各有千秋，適用於不同的企業、情況和創新項目。通過仔細模擬不同選擇對創新的現金曲線的不同影響，管理者可以更好地了解價值驅動因素的相關作用。同時，這種方法提供了壹種詢問風險問題的機制。比如成功的協調者和成功的整合者，哪個形象更符合我們公司的文化？此外，這種方法是管理者討論降低失敗風險所需的管理幹預的基礎。例如，項目管理能幫助協調供應商關系嗎？公司需要加強知識產權管理嗎？促銷能建立良好的口碑，加速銷售嗎？這些問題往往從來沒人問過，更別說回答了。創新的財務分析相當普遍，但很少與動態現金曲線的觀點相結合。我們認為這種分析應該與戰略和實施相結合。它可以將另壹種不合理的產品或服務的開發與利潤區分開來。它為最高管理層描述和評估財務風險、市場風險和技術風險提供了工具。它還為決策者提供了壹個更好地權衡和打破妥協的平臺。不是壹條曲線，而是很多。當然，讓創新創造利潤不僅僅是管理現金曲線的簡單問題。公司需要采取大大小小的持續攻擊，才能實現持續增長。這意味著我們需要認真處理壹套創新組合，同時明確將投資與整體戰略相結合，並確保有人對整個過程的績效全面負責。為投資組合註入新的活力為了從創新支出中獲得更多回報，管理層必須成功處理壹組現金曲線。他們必須從壹系列創新行為中決定支出的合理平衡。這些行為包括:維持項目(保持市場份額)、增長項目(搶占市場份額)和突破項目(進入新市場)。在目前的競爭環境下，哪種組合是正確的？妳想到哪？妳應該在哪裏？妳在那個職位上會得到什麽？那麽，妳是如何根據不同的優先級來安排資源和更重要的員工的呢？當然，沒有人能做到所有這些。經理們必須定期進行嚴格的權衡，以維持理想的投資組合平衡。很多時候，公司讓“行屍走肉”(壹個早就該出手的項目)活得太久了。相反，壹些盈利的項目卻因為缺乏資源而陷入困境，打著“平衡”、“公平”、“兩面下註減少損失”的旗號，每個公司都面臨項目不良的問題，這也是最有爭議的問題。在現實中，經常會發生這樣的情況:壹個經理在壹個項目上投入了太多的精力，以至於不能接受它的失敗。現金曲線就像壹個放大鏡，可以讓人看清壹些永遠不會有回報的項目。還有少數項目，每個項目的回報潛力更大，成長軌跡更快，這應該是任何行業的公司的目標。連接創新與戰略關於創新的決策關系到企業的未來，決定了企業的現金流和競爭地位。然而，企業往往采用基本的自由放任方式來管理創新，而不是明確地將其與企業戰略聯系起來。資本投資和人才投資(通常比金錢更稀有、更有價值)通常基於預算而非戰略目標。“協調”的方式有很多:比如收購壹些關鍵技術而不是自己開發，專註於設計和市場；再比如讓其他企業負責生產和物流。事實上，有三個基本的ITC流程值得考慮:集成者、協調者和許可者。這三種方法各有千秋，適用於不同的企業、情況和創新項目。像所有重要的投資壹樣，創新需要壹個明確的目標，並與之密切相關。這就需要對哪裏創新，創新到什麽程度有壹個清晰的認識。我們必須知道創新是否可以在公司內部實現，或者我們是否必須尋求外部幫助。選擇合適的戰略方法，如快速跟隨者或市場領導者，以適應不同的環境和目標。需要了解不同類型的創新需要不同的投入，比如突破性創新、漸進式創新或者維持性創新，並使其與整體戰略相匹配。最重要的是承擔失敗的風險，盡壹切可能走向成功的努力。此外，公司需要準確判斷何時何地采用何種創新方法。三種ITC方法代表了三種不同的風險分擔和現金流方式。因此，方法的選擇具有很強的戰略性，值得深入研究。然而，在現實中，即使企業考慮做出方法的選擇，也只是做出壹個粗略的考慮。雖然很多龍頭企業都在同時使用這三種方法，但是更多的企業需要學習如何去做。明確責任在很多企業，沒有人“擁有”創新，很多人也要對創新負責。這通常意味著沒有人真正負責創新的“現金”部分。ITC必須有和其他流程壹樣的文化，需要有人對它負責，對它進行評估。如果壹個企業把創收作為壹項嚴肅的任務，明確ITC過程中的責權利，清楚地了解當前的運作情況是非常重要的。但是，我們不可能去管理那些無法衡量的東西。創新往往被認為是隨時可能發生的事情，試圖跟蹤其發展往往被認為是無用的或對創造力的限制。管理層通常使用壹兩個容易衡量的數字如公司的默認收入增長來評估事情。ITC流程的評估要求非常嚴格。它需要建立壹套詳細的評估方案，按照項目和產品的分類，對時間、人員、現金等因素進行細致的跟蹤和評估。此外，評估流程本身的性能也非常重要(如將進入市場的時間與市場基準進行比較等。).過程的性能是否與設計預期壹致？最後，對新增現金流、新增細分市場的市場份額、真實新增市場的進入等關鍵數據的分析，可以為決策提供重要的輔助信息。最後，評價創新是非常困難的，沒有壹個評價指標會永遠完美。然而，如果壹個企業希望有人來管理和負責國際貿易中心的進程，它應該評估國際貿易中心的業績。應該指出的是，我們並不是否認思想和創造力，它們確實發揮著作用。但想法不是創新。我們聽到太多的經理談論他們的宏偉想法，但同時抱怨他們不能從中獲利。企業必須對自己的創新努力做出基本選擇:是追求創新行為還是成為創新型企業。畢竟兩者是天壤之別。前者創造了很多偉大的創意卻無法利用它們創收；相反，創新型企業利用他們的想法創造競爭優勢、優秀的股東回報和現金流。這樣的企業很少，往往不壹樣。
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