國外研究表明，戰略執行力是企業，尤其是中國企業的關鍵短板。過去30年中國經濟的快速發展為企業創造了良好的外部環境和發展機遇。有些企業家甚至認為，中國企業不需要戰略，只要有好的執行力就行。只要企業能夠統壹思想，統壹行動，以中國經濟的活力和中國企業的勤奮，企業的發展是可以期待的。
那麽，如何有效提高戰略執行力呢？關鍵因素有三個:壹是把戰略說清楚，二是把戰略落實為每個組織、每個員工的行動，三是檢驗和修正戰略。這三個因素看似平淡，但目前國內能按照它們相對有效運作的企業不到20%。為什麽這麽難？事實上，缺乏有效的管理工具是最重要的原因之壹。理科學士。平衡計分卡)系統是目前在國際上有較大影響的壹套戰略管理思想和工具。
平衡計分卡能為我們做什麽？
近年來，盡管在實踐中仍存在各種問題，但平衡計分卡在理論界和企業界獲得了良好的聲譽，並因幫助美孚石油的北美營銷和煉油事業部、CIGNA集團的產險事業部、韓華銀行、布朗根能源服務集團石油分公司等處於虧損狀態的企業成為行業內發展最快的企業，甚至成為行業領導者而獲得了良好的聲譽。目前，80%的全球500強企業已經應用了平衡計分卡。應用平衡計分卡的企業。對戰略的理解和認同平均增加了三倍。與沒有戰略實施系統的企業相比，利用平衡計分卡建立了正式的戰略實施系統的企業有2 ~ 3倍的戰略成功概率。
那麽，平衡計分卡到底能為我們做些什麽呢？下面主要介紹壹些重點。戰略地圖:清楚地解釋戰略
戰略地圖的作用之壹是構建壹致的戰略描述框架和語言，同時清晰簡明地闡述戰略思想。作為壹個員工，企業的戰略壹定要理解，牢牢記住。否則無法有效實施。然而，企業的戰略規劃報告內容豐富，往往是壹本厚厚的書。人們怎樣才能清楚地理解和記住它？其實有了戰略地圖，妳就可以把企業的戰略說清楚，讓所有人都明白。這張地圖從四個方面描述了企業的戰略:財務、客戶、學習和成長以及內部流程。這讓大家眼中的戰略更加清晰可見。
戰略地圖的第二個作用是檢驗戰略的缺失，讓大家達成戰略認識。很多做完戰略規劃的企業，往往認為自己的戰略是完美的，但實際上，當他們把戰略規劃的內容放到戰略地圖中時，總是存在戰略目標缺失的問題。所以，用戰略地圖來闡明企業戰略。其實也是在幫助企業重組戰略。戰略地圖之所以具有如此強大的功能，是因為它以結構化的形式和邏輯思維，系統、均衡地展現了企業管理的各個方面，融合了許多管理理論。
通過戰略地圖討論，達成高層理解。同時，通過中高層的討論，達成廣泛的戰略知識，這也是戰略實施的重要環節。實現* * *對戰略目標的認知是戰略實施的前提，而實現* * *認知的關鍵障礙是關註程度不同。高層關註戰略方向，並以此為基礎制定目標，中層關註可實施性和自身利益，需要平衡。比如說。高層希望通過新的運營模式提高市場份額，中層則關註現有產品的競爭力和定價、銷售人員數量和現有渠道的拓展能力、售後支持能力。如果這些條件受到限制，中層管理人員就會抵制或消極對待高層管理人員提出的目標。這時候需要雙方充分溝通，否則策略只是壹句空話。所以，戰略知識不是簡單的戰略說教，而是戰略目標的溝通和解決策略的達成。只有理解、認同並找到有效的解決方案，才能凝聚人心，實現目標。
從上到下，把戰略變成行動。
目標只有付諸行動才能實現。
公司的戰略往往就是壹句話，看似不復雜，但實際操作過程中障礙重重。公司的年度戰略目標必須轉化為組織每個人的日常行動，才能實施。具體需求可以從三個方面實現:壹是利用平衡計分卡將戰略目標落實到具體的行動和資源分配上；二是通過組織層層分解目標、指標和行動計劃，將戰略和行動落實到組織末端和每壹個員工；三是將年度目標和行動計劃逐步分解為季度、月度乃至每日的目標和行動計劃。
可惜對於戰略，國內企業的典型做法通常是領導的報告講了很多，最後不了了之。開會不是目的，說教不是目的，目的是指明方向，需要落實。執行需要行動，行動必須指向目標。實際情況如何？執行者還在做以前做的事情，不知道自己的工作和領導指出的方向的關系在哪裏。更有甚者，他們的所作所為與高層所期望的目標背道而馳。
要改變，首先要從頂層開始，從頂層的執行開始，然後層層分解目標和行動。在中國，戰略傳播的衰落是驚人的。從壹把手到領導班子，戰略目標會下降10% ~ 20%，再到中層下降20% ~ 30%。由基層員工來說，能夠準確理解企業戰略目標的員工不會超過30%。在這種情況下，我們如何才能統壹行動？俗話說，有利有弊。要從高層管理團隊做起，把目標落實為自己的行動，再把中層幹部的目標和行動與高層聯系起來，這樣戰略執行力會有顯著提升。
目標只能層層分解，落實為每個人的行動。著陸。當組織中每個人的行動都明確支持上級的目標和行動，而上級的目標和行動又得到人的支持時，這個企業壹定是高效的，有執行力的。
行動只有和資源綁定，才能產生效益。
資源反映的是實際權力，沒有資源的權力是壹張空頭支票。所以，如果責任明確，就要做到平等，賦予行為者相應的分配和使用資源的權力。
任何目標最終都會落到利益層面，通常是兩個方面，壹個是成本，壹個是激勵。在實踐中。企業的預算管理和戰略往往是“兩張皮”；在進行考核和激勵時，只是針對具體的職責和工作，往往與戰略脫節。這兩個方面使得戰略成為空中樓閣，很多企業的戰略部門只是擺設。紮根戰略，不僅要把戰略變成行動，還要通過行動計劃來分配資源，清晰呈現戰略資源的分配；並通過與目標掛鉤的指標確定激勵措施的戰略方向。
國內某電信運營商倡導企業管理創新。但時間長了，發現創新效果不明顯，員工反應不熱烈。經過調查分析，發現導向不明確、不具體，激勵措施沒有跟上。後來通過明確創新導向，設立創新基金，制定衡量標準和激勵方式，建立模型，逐漸形成了創新的氛圍。
從左到右，實現橫向協同。
同行之間的指標有關聯，才能產生協同效應。
企業戰略實施中最大的問題是不合作。組織之所以成為組織，是分工合作，如果都是單打獨鬥的話。然後就是壹團亂。明確了各自的職責和分工後，壹定要配合。只有合作才能導致合作和成功。在應用上述平衡計分卡的過程中，電信運營商在公司級平衡計分卡中不僅註明了目標、指標和行動計劃的下級承擔單位，還將相關承擔單位壹並呈現。
各下屬單位制定平衡計分卡時，首先對* * * *承擔的公司級目標進行分解。比如，面對“加強創新產品開發”的公司級目標，R&D部門的目標是“加強平臺應用產品開發”，市場部的目標是“加強客戶分析和研究”，客服部的目標是“為客戶分析和產品開發提供數據和信息”。其次，規定公司級指標需要用紅色標註，行動計劃要細化。公司領導親自參與和審核下屬單位平衡計分卡的制作，明確公司級戰略目標、指標和行動計劃的協同分解。在工作過程中，相關部門需要及時通報各自相關工作的流程，定期溝通整體工作進展，分析問題。針對問題提出解決方案並落實到後續行動計劃中，確保整體工作有序推進。
與價值鏈夥伴形成協同效應，將擁有更多的資源。
只有那些充分認識到自己的資源並能充分利用這些資源的人，才算是傑出的人才。企業也是如此。遺憾的是，很多企業在實際工作中往往存在這樣壹個誤區:與價值鏈上其他企業的關系不是“合作”，而是“算計”。其實這樣理解的結果相當於減少了朋友卻增加了對手。
國際外交中有壹個經典案例:壹個國家在建國初期的外交政策是，贊同其政策的是朋友，不贊同的是敵人。所以我樹敵很多。後來，這個國家改變了外交政策，把所有不反對其政策的人都視為朋友。所以朋友多了，國際環境有效改善。提升國家的整體影響力。
目前，國內電信業面臨著這樣壹個現實，電信運營商已經從傳統的電信運營商轉變為信息運營商。曾經的電信運營商無疑是價值鏈的主導者。如果妳想談，妳必須有門路。掌握了臺詞，就掌握了壹切。現在情況變了，信息運營更強調內容，因為消費者的需求已經升級為內容寬泛的信息服務。顯然，信息服務並不是傳統電信運營商的強項，要包攬整個價值鏈的所有信息服務也是不現實的，所以電信運營商徘徊在十字路口，雖然他們和價值鏈上的眾多合作夥伴談的是共贏。但是行動沒有跟上，最終錯過了很多機會。
戰略回顧會:定期檢查戰略得失，實施戰略管理的PDCA。
戰略監控和戰略評審的步驟包括:過程指標和數據的日常動態匯總和分析；指標預警、問題分析和戰略制定；定期審查，調整目標、指標或行動計劃，並相應地優化資源配置。
在戰略回顧中，企業往往會將其與業務分析混淆。當遇到業績壓力或市場問題時，企業往往會集中精力討論銷售策略、合理定價、降低成本甚至裁員。經營分析指向當前的業績，相關話題關系到企業當前的生存，企業更容易關註。戰略著眼於中長期目標，關系到企業的長期可持續發展。這兩個方面都很重要，相輔相成。很多短期業績上的問題，往往根源於企業長期發展能力和目標上的問題。
國內某家電龍頭企業的銷售收入和銷量都在逐月增長，但利潤增長相對緩慢。壹般企業通常的做法是降低生產成本和經營費用，或者通過促銷的方式提高某些產品的價格，增加利潤。但公司分析後發現，其產品清單中並沒有太多高檔且有競爭力的產品，因為R&D系急功近利，高端產品的研發壹直處於自發狀態。於是公司調整了戰略目標。加強高端產品的研發，配置相應的資源。近年來，公司的收入和利潤都呈現出理想的增長趨勢。
避免平衡計分卡應用中的誤區
在戰略實施的實踐中，企業往往在理解和應用上存在很多誤區，這也是平衡計分卡在壹些企業中失敗的主要原因。
誤區壹:下級不分解地照搬上級的戰略目標。
仍然以上面提到的電信運營商為例，其公司級目標是“轉型服務能力達標”，所有與戰略轉型相關的下屬單位都完全照搬這壹戰略目標。作為上級，我知道下屬重視這個目標，但不知道具體的目標是什麽，因為在戰略地圖上沒有清晰呈現。
正確的做法是分解而不是復制。作為下屬，大力支持上級目標的方法就是專註於自己的關鍵能力。提出明確具體的目標。比如營銷部門在承接公司總體目標後的分解目標可以是“轉型營銷能力達標”，產品部門的分解目標可以是“轉型R&D能力達標”。各級單位的戰略目標。壹是明確支持上級的目標，二是引導下級的行動方向。壹旦目標過於籠統，就容易導致下屬缺乏工作方向感。
有時候下屬單位的目標不明確，也可能是為了模糊行動方向。比如營銷部門為了完成目前的業績，重點是渠道建設，而支持公司轉型的戰略目標需要加強自身的營銷能力建設，總的目標是不提出營銷能力建設的具體目標。所以，從下屬單位的戰略地圖中，可以看出他們對上級公司的戰略理解和目標分解，可以看出他們是否有自己獨立的思考和正確的方向，如果有問題，可以從頭糾正。
誤區二:只重視考核指標，忽視非考核指標。
這種現象在實踐中依然存在。即根據戰略目標制定衡量指標時，指標很多。其實績效考核的指標並不多。如果指標權重小於5%，效用會顯著降低。所以在衡量指標上壹般區分考核指標和非考核指標。比如，企業在考核客戶滿意度時為了突出重點，可能會考核“高端客戶滿意度”。在流程管理中，如果他們發現這個考核指標完成的很好，但是“大眾客戶滿意度”指標完成的不好，說明公司在服務體系等方面還是有問題的。所以績效考核不是萬能的，只關註考核指標會導致“睜壹只眼閉壹只眼，不見泰山”。如果各級企業和員工都只圍繞考核指標工作，那麽組織的發展就會存在隱患。
正確的做法是在過程控制中既要重視考核指標，也要重視非考核指標。為了實現目標，我們需要做好每壹個環節。實際工作中有很多關鍵點，就是過程指標。這些指標的動態變化預示著績效結果的可能性。因此，需要根據預測與宴會之間的差異，動態監控並及時優化或調整目標、指標或行動計劃，以實現最終的組織目標。
誤區三:“行動計劃是我的事，我只關註指標。”
企業在應用平衡計分卡時，雖然知道沒有具體行動很難實現戰略目標，但往往更重視考核指標，對行動計劃的質量也更寬容，這也是戰略轉化為行動的壹個難點。當然，實際操作中也有實際困難。下屬在承擔上級的目標時，可以分解目標和指標，但往往事先沒有考慮具體的行動策略。事實上，這是戰略實施的關鍵。為了有效地實施戰略，在實施之前需要有壹個相對清晰的戰略。如果策略有問題，可以根據情況調整。但如果沒有具體的戰略和行動計劃，很容易導致指標的完成存在很大的不確定性。
行動計劃實際上是在指標能否完成的前期進行的戰略選擇和計劃布局。所謂“先規劃後行動”，當結果不佳時，後悔也來不及了。參與下級行動計劃也是上級領導的壹項重要工作。領導者要深度參與事先行動計劃的討論，做好工作，了解自己分解到下級的目標和指標，是否有相應的策略和方法來飽餐壹頓，而不是喊口號。
成功應用績效管理的企業都會有這種感覺，績效管理的壹個關鍵點就在於。績效計劃制定中的溝通和知識的獲得包括行動措施的溝通。雖然領導者不需要親自制定行動計劃，但他們必須發揮自己的指導作用，因為計劃前的戰略溝通、過程中發現問題的整改和戰略輔導是確保目標實現和經營業績的驅動手段。
Bsc理論提出已久，但在我國企業中的應用才剛剛開始，國內的應用環境並不充分。壹個重要原因是中國企業不太重視戰略管理，更重視績效考核。Bsc關註的是企業的長期健康發展，而不僅僅是短期的經營業績。對大多數中國企業和企業家來說，平衡地關註企業工作的各個方面，著眼於未來，是壹個發展的過程。應用平衡計分卡要求我們改變急功近利的管理習慣。
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