從不同的利益相關者的角度來看，預算扮演著不同的角色。比如對投資者實施戰略目標是有效的；對於管理層來說，是快速準確的制定計劃和指導；財務部門貫徹執行有效；對於企業管理者來說，是支持考核評價體系；對於業務主管來說，就是建立壹個與預算相匹配的業務系統。
總之，全面預算管理是企業的壹種管理工具。不同的企業使用全面預算這個工具，既有特點又有個性。我認為，不同的企業在從宏觀角度做全面預算時，需要考慮以下三個因素。
行業屬性
每壹個公司必然屬於特定的行業，行業屬性決定了壹個公司的戰略版圖，這是壹個企業的核心。全面預算和滾動預測是戰略地圖的頂級體現。
例如，在大型制造集團中，集團公司的管理重點是年度計劃和資金收支計劃的完成情況。生產計劃MPS是根據公司年度經營計劃制定的，采購計劃是根據采購提前期和庫存控制策略制定的，而訂單是以項目為導向的，按照權責發生制確認收入成本。那麽這個公司的全面預算就會體現這個行業的特點。
又如大型啤酒集團，啤酒產量受季節影響大，波動性強。典型的渠道控制銷售策略，在穩定現金流的基礎上，根據季節波動調整生產線和庫存，也可以通過渠道將部分庫存壓力轉移到下壹級。那麽它的全面預算應該具有這個行業特有的屬性。
操作方式
上述行業差異對整體預算的影響是客觀存在的，但我們會發現，即使是同壹個行業，公司也是千差萬別，運營模式也不壹樣。
比如珠寶行業，部分珠寶集團采用線下體驗式選品，線上統壹銷售訂單，物流集中配送，設計生產集中管理，涉及檢驗、防偽等重點內容，支持客戶定制。這種方式本身就帶有濃厚的電商色彩。但是有些大公司是用門店入駐各大商場，或者官網宣傳最新最熱的款式，但是還是需要去門店購買。質檢、庫存和非常重要的售後服務分散到各個門店，這些門店有的可能是直營，人、財、物統壹管理，有的也可能是加盟獨立運營。這個資金密集型行業面對的是終端消費者，行業競爭也很充分，所以對預算的準確性要求更高。運營模式不同的企業，預算模式差異巨大。
壹般來說，運營模式分為財務控制型和業務控制型。財務管控企業分散化，具有分公司靈活性強、容易及時把握投資機會、分公司經理積極性高、總部管理費用低等優勢。同時，它們也存在集團內部難以低成本統籌和使用資金、難以很好地控制分支機構對外投資、容易形成小而全、資源利用效率低、分支機構之間缺乏協調等弊端。企業的經營管理和控制是集中的，可以更好地實施、控制和協調戰略。各事業部可以獲得低成本的資金，減少投資的盲目性，降低經營風險，便於衡量事業部的經營狀況。然而，集團戰略和財務計劃的制定缺乏部門的參與，導致部門之間的沖突，總部協調復雜，管理成本高。
國內企業大多采取折中的管理模式。該模式側重於戰略、關鍵業務規劃和結果評估。母公司並不是取代子公司進行直接管理，而是在集權的基礎上進行分權控制。這種模式會對母公司提出更高的要求。這種模式的關鍵在於各個事業部的業務是否聯系緊密，集中化是否有利於形成規模優勢，總部的管控能力是否足夠強。
企業戰略、預算與業績評價的關系
預算的核心作用是實現企業的經營計劃，完成企業既定的戰略目標。然後從戰略目標的制定到具體的業務活動，通過業務流程串聯起來，這就是所謂的業務驅動。
壹般來說，壹般的業務驅動模式如下:通過對外部驅動因素的分析，如競爭對手信息、客戶反饋、政策頒布等。，整合各業務單元的發展方向，確定企業的戰略目標，然後細化計劃，這是壹個戰略性的、頂層的設計；結合各個業務板塊，形成企業詳細的經營計劃，其中包括各種量化指標，不僅僅是財務，更多的是經營數據。通過對這些經營指標進行財務化，形成各分項的經營預算。
每壹個企業都會有自己特定的業務驅動方式，是流程架構，是核心競爭力，是企業文化的體現，是自己的業務運營模式。業務流程的運行承載了大量的屬性和信息，反映了業務執行各個層面的因果關系。
在預算和預測分析中，公式和表單的設計是業務數據及其驅動因素的抽象反映。因為每個公司的業務驅動模式不壹樣，每個企業的公式和表格的設計也會不壹樣。這也是企業全面預算中最需要個性化的部分。