莫林？Hickey出生於美國，從耶魯大學畢業後在法國歐萊雅開始了她的職業生涯。1988年加入美國Gap公司，在Gap公司工作15年，最終成為GAP高端品牌“香蕉共和國”的總裁。然後，經過壹年多的采訪，2003年，莫林？凱西受邀加入世界頂級奢侈品公司香奈兒，最終於2007年出任香奈兒全球CEO。這份在時尚界大放異彩的簡歷讓莫琳？希基獲得了很多榮譽:《財富》雜誌“商界最具影響力的50位女性”，《福布斯》雜誌“100最具影響力女性”，《華爾街日報》雜誌“最值得關註的50位女性”等等。
嚴格來說莫林。希基的新書《深度思考》不是職業培訓課程，也沒有教授所謂的深度思考的模型或機制。這本書完全交織著故事、印象和靈感。正如作者在這本書的序言中所說，這本書是為那些想要突破自我的人而寫的。如何突破自己，或者說如何打破自己或者別人強加給我們的標簽，是壹個值得深入思考的問題。這本書可以從1個標簽和2個關鍵詞來概括。
第壹個標簽是“內向”。
在少女時代，莫林？凱西被貼上了“內向”的標簽，她被老師稱為“害羞的好孩子”。因為她壹個人活在自己的世界裏，同學們壹度認為她“厲害”“冷漠”。她不喜歡群體競爭，總是沈浸在自己喜歡的書籍、電影、電視中。在她生活的70年代，大多數人都認為內向不是壹件好事，孩子應該及時糾正這種負面性格，就像糾正齙牙和近視壹樣。
在Gap公司工作的同時，Gap渴望培養新壹代* * *成為旗下品牌的總裁。莫林？希基很幸運地成為極具潛力的候選人之壹。根據Gap的要求，每個候選人都應該配備壹名高管教練，幫助候選人評估成為壹名總統需要具備哪些素質。高管教練對莫林？在希基所做的壹系列測試和評估中，她再次被定義為“壹個非常內向的人”。這當然不足為奇，因為莫琳？多年來，凱西也壹直在努力克服自己的羞怯。她壹直在不斷地參與各種場景，允許自己在必要的時候勇敢地站出來。但是高管教練用完全不同的方式啟發了她，讓她重新審視這個所謂的“弱點”。事實上，執行教練告訴莫林？Hickey，內向不是壞事。很多成功人士，比如愛因斯坦、比爾？蓋茨和巴菲特都屬於這種類型的性格。內向只是意味著我們的能量更多的來自於個體的獨處或者群體的合作。這對莫林有幫助嗎？希基打破了“內向等於人格缺陷”的心理負擔，認識到內向其實是壹種強大的力量，可以幫助人保持專註，花更多的時間不受幹擾地思考，就像壹個內心強大、意誌堅定的人自言自語，思考的深度和廣度超出常人，內向的人有更敏銳的洞察力和堅定的執行力。
同樣，內向的人壹般比較安靜，不愛聊天，但最懂得傾聽，也更有同理心。這就引出了我今天要講的兩個關鍵詞:“傾聽”和“同理心”。
關鍵詞1:聽。
"聽"是莫林嗎？希基在本書中多次強調的壹個優秀品質。她在初入職場，成為歐萊雅實習生的時候，就接受了這種嚴格的訓練。歐萊雅的營銷人員，無論學歷多高，學習多優秀，家庭背景多顯赫，只要加入歐萊雅，都必須接受這樣的培訓。歐萊雅需要確保營銷人員足夠謙虛地傾聽，這樣他們才能理解從基層了解業務的重要性，並通過傾聽了解顧客的真實需求。
莫林？在接受媒體采訪時，凱西曾經講過這樣壹件事:當年，她被任命為Gap公司最重要的女裝牛仔褲部門的營銷經理。因為她狂妄自大，認為自己對時尚潮流的把握已經到了壹定的高度，所以冒險大量采購了壹款最新面料的新潮牛仔褲，試圖用公司銷量下滑的另壹款產品來替代。而這個“秘密武器”剛拿到CEO米奇面前，就被否定了。不甘心的莫琳？希基開始從各個角度為自己的購買動機辯護，但得到的只是CEO更嚴厲的斥責。讓我們用聲音再現這個場景:
在那壹刻，莫琳？希基真正明白，如果妳想在事業和生活中獲得成功，妳必須練習傾聽技巧。這段經歷讓莫琳？凱西受益匪淺。從那以後，她不僅學會了傾聽老板的講話，還學會了時時刻刻傾聽團隊、客戶和身邊所有人的聲音。
第二個關鍵詞:同理心。
共情是壹個心理學概念，通俗翻譯可以是“設身處地”、“動之以情”、“感同身受”、“感同身受”。壹般指心理換位和換位思考。這個詞和“同情”有壹個顯著的區別——不是從自我的角度去同情別人，而是把自己放在別人的位置上，從換位思考的角度去理解和思考。
在Gap公司工作的14年，莫琳？凱西接到壹家著名獵頭公司尋找企業高管的電話，告訴她自己是壹家“法國私人奢侈品公司”的合適人選，但公司名稱保密。因此，莫林？凱西開始接受壹系列持續了壹年多的面試、評估和測試。他是否有同理心也是壹個重要的考核內容。
我們可以從另壹位首席執行官那裏學到更多關於換位思考的知識。微軟現任CEO薩提亞？納德拉講了壹個她第壹次去微軟面試的故事。他的面試官問了他壹個關於共情的問題:“如果妳在冬天看到壹個無人照看的孩子在街上哭，妳會有什麽反應？”“報警電話911！”薩提亞？納德拉毫不猶豫地給出了她的答案。雖然通過了面試，但多年後再次回憶問題時，他發現自己脫口而出的並不是壹個滿意的答案。
正確的答案往往來自於現實生活。
薩提亞？納德拉的第壹個孩子早產，由於意外宮內窒息，孩子被告知終身殘疾。當時納德拉正在微軟大展宏圖，他擁有人生所有美好的夢想。他第壹次感到極度壓抑，甚至萌發了這種不公平的情緒。
納德拉的妻子註意到了他的情緒。她說，“我們應該關註的不是我們的生活受到了怎樣的影響。這不是我們的痛苦，而是這個孩子的痛苦。這是他不得不忍受的艱難生活。我們能做的就是更好地幫助他，陪伴他。”納德拉被妻子的話驚醒，這種感同身受帶來的使命感給了他更強大、持續的力量。現在，妳還記得向納德拉提問的面試官嗎？“如果妳在冬天看到壹個無人照看的孩子在街上哭，妳會有什麽反應？”面試官給出的答案是:“妳應該先抱起孩子，安慰他。”
莫林？希基已經被香奈兒面試了壹年多，最後的測試是見壹個企業心理學家做最後的評估。這五個小時的測試也說明了跨國公司對高管心理健康的重視。
現在，我們已經花了很多時間介紹學會傾聽和感同身受的重要性，那麽這和我們今天分享的《深度思考》這本書有什麽關系呢？
我們必須明確，要想深入思考，首先要明白什麽樣的思考才是真正的深入思考。我們舉壹個工作中常見的例子:公司某產品銷量下降，銷售經理立即采取措施扭轉這種局面。他的計劃包括增加產品宣傳，增加對銷售人員的培訓，以及申請更大的折扣來開展降價促銷活動...然而，這些方法未能阻止銷售額的下降趨勢。我們不能說銷售經理沒有想到，但實際上他所做的只是在這種情況下采取了最常規的做法。那麽正確的方法是什麽呢？首先要做的是市場調研，找到銷量下降的真正原因，這就需要傾聽市場的聲音，了解市場環境發生了什麽變化；傾聽客戶的聲音，了解他們的需求發生了什麽變化；傾聽終端消費者的聲音，站在消費者的立場思考深層次的原因，才是我們所推崇的深度思考。可以說有傾聽能力和共情能力的人更適合深度思考，因為傾聽是壹個整理問題的過程，共情本身就是壹種共情。
深度思考就是不斷接近問題的本質。這就需要我們以更積極的態度去面對問題，而不是事情來了就去做，很少去思考為什麽？怎麽做？以及做了之後想要得到什麽樣的結果。我們大多數人從小就被教育要聽老師和父母的話。進入職場後，壹定要服從各級領導的安排。要麽我們沒有時間思考，要麽我們被要求不要思考。久而久之，我們就成了壹個沒有思維的執行工具，別說深度思維了，就連思維也成了壹種奢侈的裝飾品。
要深入思考，除了學習傾聽技巧，培養共情能力，莫琳？在書中，希基還強調了另壹個可貴的品質，那就是保持好奇心。因為好奇心是深度思考的催化劑，它能激發我們不斷想象，不斷挑戰刻板印象，創造新事物，同時讓我們的大腦保持活力！
在碎片化信息爆炸的當下，在競爭洪流的高層領域，取勝的關鍵不是知識的多少，也不是勤奮的程度，更多的是深度思考的能力。本書作者、香奈兒前全球CEO莫琳？回顧他從普通職員到職場高層的進階之路，凱西為我們壹壹揭開了所有領域成功的共同秘訣:
遇到復雜的問題，要像剝洋蔥壹樣壹層壹層分析；
從被動接受到主動學習，從低增長區到高增長區；
讓自己冷靜下來之後，更容易看清問題的本質；
戰術勤奮與戰略優化同步推進；
刻意練習深度思考的能力，並使之成為習慣；
……
用深度思考連接壹切，是未來10年最有價值的認知升級和自我提升模式，是最具競爭優勢的。保持對世界的熱情和好奇心，學會停下來傾聽，試著用同理心從多維度思考，掌握接近問題本質的能力。