近日，國務院國資委發布《關於國有資本投資公司改革有關事項的通知》，對國有資本投資公司改革試點進行了全面評估。SDIC集團、華潤集團、招商局集團、中國建材、中國寶武5家試點企業因功能定位準確、資本運作能力突出、布局結構調整成效顯著，已正式轉制為國有資本投資公司。
在中央層面，國有資本投資公司主要由現有的中央企業集團重組而來。2014年以來，國務院國資委先後確定了三批19國有資本投資公司試點企業。
探索重組組建國有資本投資公司，是新壹輪國企改革的重要舉措，關系到整個國有資本授權經營體制的改革。長期以來，我國的國資監管體制形成了壹套“管人、管事、管資產”的模式，行政性比較強，容易管得太多、太細，使得國有企業缺乏活力。新改組的國有資本投資公司介於國資監管機構和實體企業之間，是壹個承上啟下的環節，避免了國資監管機構對國有企業具體經營活動的直接幹預。
國有資本投資公司的功能定位是“在國家授權範圍內履行國有資本出資人職責”。但在機構性質上，是國有獨資公司，以其出資額為限承擔有限責任。集團總部不再從事具體的生產經營活動，而是作為專業化、市場化的國有資本運營平臺。
在這種模式下，國有資本投資公司成為“隔離層”，更有利於形成以管資本為主的國有監管模式。業內學者表示，這初步打造了國資監管體系的“三層結構”，即“國資監管機構-國有資本運營平臺-國有企業”。
鑒於大多數中央企業尚不具備改組為國有資本投資公司的條件，有必要采取先試點後推廣的模式，這是壹種成本更低、更可靠的改革方式。相對而言，19試點企業治理機制較為完善，資本運作能力較強。經過八年的試點工作，已經形成了壹些可復制、可推廣的經驗和模式。
首先是明確功能定位。試點企業既要認識到自己不同於產業集團，也要認識到自己不同於運營公司。投資公司雖不經營具體業務，但所投資的控股公司仍有主營業務管理要求，投資手段以戰略持股為主，需要保持國有資本對核心業務的戰略控制和財務約束。
但目前部分試點企業由集團公司改組為國有資本投資公司後，運營模式並未發生實質性變化。所謂的試點工作，根本就是“翻牌”，沒有充分發揮國有資本運營平臺的作用，定位有偏差。
二是優化資本布局和結構調整。進壹步優化資本布局和資源配置，試點企業首先要加快內部業務整合，促進國有資本合理流動，將資源向重點行業、重點領域和優勢企業集中，更好地服務國家戰略需求。當前，在實施創新驅動發展戰略、推動產業鏈供應鏈升級、加快培育戰略性新興產業中發揮更大作用尤為重要。
但目前有部分試點企業業務領域過於寬泛，重組兼並沒有實現有效整合。資產龐大，但競爭力不強。還有壹些企業存在“脫實向虛”的傾向，過多地從事金融、房地產等“賺快錢”的業務。因此，對於這些非主業資產、非優勢產業，要果斷剝離處置，集聚更多主業，履行央企的責任和擔當。
三是提高資金投入的運營能力。作為專業化、市場化的資本運營平臺，要推動生產經營事項的下沈和資本投資運營功能的上移。要豐富資本運作的手段和工具，通過基金管理、資產收購、股權投資、專業重組、IPO等方式向上市公司註入更多資產，提高國有資產證券化率，促進國有資本在流動中保值增值。
四是優化管理方式。按照分級分類改革的要求，國有資本投資運營公司的子公司要“積極推進”混合所有制改革，通過改革深度轉換經營機制。目前很多國企都存在“混而不換”的問題。對國有資本控股的混合所有制企業，仍實行國有獨資、獨資公司的管控模式。
因此，應按照“先易後難”的原則，對國有股份低於50%、其他所有制股東能夠有效參與公司治理的國有相對控股混合所有制企業，按照章程實施差異化管控，著力打造壹流總部，將戰略管控和授權放權落實到位。同時，完善子公司市場化運作機制，完善選人用人機制，特別是“敢用”和“會用”中長期激勵“工具箱”。