企業決策關系到利益的多少，很刺激。哪裏有刺激，哪裏就有風險。這就像壹艘想要穿越海洋的船。它航行得越遠，收獲就越大，經歷的風浪就越大。
日本著名管理學家、前東芝電氣公司總經理石廣福說:“風險和收益的大小是成正比的。如果風險小，很多人會追求這個機會，所以收益不會很大。如果風險高，很多人會望而卻步，所以能得到的收益會更大。從這個意義上說，有風險才有收益。可以說，利息是對人們所承擔的風險的相應補償。”確實如此。越是想壹舉做出效果很大的決定，所謂的風險就越大。
舉世聞名的希臘船王奧納西斯，曾經是壹個住在布宜諾斯艾利斯的窮小子。但是他冒險的決定將他的事業推向了頂峰。1929世界經濟危機將阿根廷經濟推向深淵:工廠倒閉，工人失業，各行各業蕭條。海運也難逃厄運。奧納西斯得知加拿大鐵路公司將拍賣該行業以渡過危機。其中6艘貨船，在2010年前價值20000美元，現在每艘只拍賣20000美元。他很快去了加拿大洽談業務。他不同尋常的行為讓他的同齡人目瞪口呆。當時航運業空前蕭條，1931年的貨運量只有1928年的35%。有經驗的貨主都不敢回避，但奧納西斯在這種情況下投資海運，無異於把錢白白扔進大海。很多人勸他，也有人認為他瘋了。奧納西斯認為，經濟的復雜性和高漲最終會取代當前的蕭條。如果能趁機買下這些船，肯定能賺到可觀的利潤。在這種信念的指引下，奧納西斯冒著身無分文的風險買下了那些船。果然不出他所料，神奇的機會終於來了。經濟危機後，航運業的恢復和振興在所有行業中排名第壹，奧納西斯從加拿大購買的那些船壹夜之間價值飆升。他成了海上霸主，資產翻了幾百倍。1945年進入希臘航運巨頭行列，成為壹代船王。他的成功在於他敢於冒險，以及他的勇氣和知識。
“我在‘葬禮’的時候買了公司，在‘婚禮’的時候賣了。這是我的決定。”這是我們下面要提到的壹個著名企業家的管理。這是什麽意思？
風險是客觀存在的。壹般來說，決策的可能收益與決策所承擔的風險成正比。所以在決策時，要認真、仔細、科學地權衡收益和風險。當然是最理想的選擇，收益大，沒有風險，但很遺憾，現實經濟活動中沒有這樣的選擇。當然，雖然收益很大，但是風險更大，超過了主客觀條件的允許和承受範圍，這種決定是不夠的。風險小，但收益也小，同樣不是壹個好的決策。收益大，風險大，估計這個風險在主客觀條件允許的範圍內，是壹個有價值的決策。
1982年是美國鋼鐵工業嚴重衰退的壹年，產量比1981下降了40%以上。1982前9個月，美國七大鋼鐵公司的虧損總額高達654380.2億美元，約為全年的654380.6億美元。世界第七大鋼鐵公司伯利恒鋼鐵公司因虧損嚴重，不得不在年底宣布永久關閉兩家分公司，導致近萬名工人失業。壹場比伯利恒鋼鐵公司更嚴重的災難降臨在美國鋼鐵公司排名11的壹條輝鋼鐵廠身上。壹條輝鋼鐵廠在盡壹切努力挽救失敗後，於6月1982和6月10制定了宣布關閉的計劃。就在鋼鐵廠即將倒閉，4萬工人面臨失業的時候，在芝加哥發了大財的譚中英買下了鋼鐵廠。
譚中英在1964建立了自己的第壹家鋼鐵公司後，又陸續收購了多家破產公司，事業發展迅速。到1981，他在美國已經擁有大大小小20多家企業。他做生意的方式是在葬禮上買下公司，在婚禮上賣掉。這是他的決定。很多人覺得不可思議的是，他花了很多錢買了壹個有垂死病人的垂死工廠。還有人把他駭人聽聞的行為稱為“冒險賭博”。譚中英平時工作很努力，不接受新聞界的采訪。人們對他知之甚少。但無論如何，譚仲英就是通過這種“冒險”的方式，從壹個推銷員發展成為資產超過6543.8+0億美元的企業家。這就是他“冒險”的代價和回報。
當今世界的每個企業家都必須面對風險。從某種意義上說，競爭就是風險，管理就是風險。決定投產有風險，決定轉產也有風險。進貨和賣貨都有風險。在現實經濟活動中，沒有不冒風險的生意。相關數據顯示，新產品創新的成功率壹般只有30%左右，而這30%指的是被用戶接受並因此值得為企業承擔風險和盈利的新產品。
那麽，作為決策者，如何處理風險和收益的關系呢？
1.敢做“積極反應型”
在日本商界，人們把有勇氣、有見識的人稱為“積極反應”。“積極反應”的人堅定不移，百折不撓。他們就像壹個強大的“反應”裝置，把命運中遇到的所有“負數”都變成“正數”，變成前進的動力。這種人敢於冒險，經得起逆境的磨難和挫折。企業家應該具備的就是這種可貴的精神，把錯誤變成對正確的啟示，把失敗變成通往勝利的橋梁。
如果妳想成為壹名優秀的企業家，請記住這樣壹句名言:如果妳壹味追求完美，妳就會錯過機會。即使妳有100%的機會，但妳環顧四周，也只能得到50分。哪怕是60分的機會，如果妳果斷行動，大膽決策，也有可能得到80分的結果。
2.準備更多的“提示”
在承擔巨大風險的情況下，即使創業者做出的決策是經過深思熟慮的，看似萬無壹失，但在計劃實施的過程中，壹些偶然的、隨機的影響因素是很難預測和避免的。所以不要搞“壹炮生意”，要多準備幾個預案，以防意外和突發事件。舉世聞名的阿波羅登月飛行，全程有13次調整修正的機會。壹旦出現故障，可以采用其他方案。
在西方，人們把只有壹個“方案”的決策稱為“霍布森選擇”。這裏有個典故。1631年，英國劍橋有個叫霍布森的商人。他賣馬時說，顧客可以隨意挑選，但只允許靠近門的那匹。這樣，他提前規定的前提條件，其實等於不讓選。
3.善於扭轉局面
如果壹個企業家只是抱著試壹試的想法做出壹個冒險的決定，他十有八九會失敗。孤註壹擲，鋌而走險等行動，雖然有很大的風險，但作為壹方，壹定要抱有壹點希望，付出很大的努力。即使不能取得滿意的結果，也要把損失降到最低。
采取冒險行動壹般有三種情況:壹是已知因素；另壹種是可以從已知因素推斷出的未知因素；另壹個是缺乏已知條件無法掌握的未知因素。面對這種情況，為了獲得最大的成功保險系數，比較可行的辦法是采用“蘭德法”。蘭德是Boralloyd的創始人，他的公司年銷售額達20億美元。他認為，無論是負責分銷的經理的直覺，還是公眾的最初反應，都不是衡量產品價值的可靠標準。在許多情況下，判斷壹個東西是否值得研究的最好方法是生產它，把它放到市場上，等幾年，然後判斷它是否值得研究。
如果風險不在，收益從何而來？決策來源於風險。美國經濟學家熊彼特說:“企業家能夠預見新的投資領域或新的盈利機會，敢於承擔風險，敢於投資，從而尋求額外的收益。企業家不是投機者，而是勇於創新、敢於冒險、註重積累的開拓性人才。”
可見“冒險”離不開企業家，因為“企業家”壹詞的本義包含了風險，企業家不創新就無法獲得利潤，因為創新的世界必然是壹個未知的世界，而未知必然會帶來壹些不確定性，這就意味著風險。現實往往是這樣的:利潤大，風險大。對於壹個創業者來說，不經歷壹點點冒險，是無法成就大事的。只有在這種充滿挑戰的管理中，企業家才能展現英雄本色。在真正的創業者眼裏，冒險是最新鮮的刺激。從決定創業到產品升級。
人員調動是壹種風險，它在風險中為企業註入新的活力。當然，冒險不是賭博。美國企業家、管理學博士蘭斯登說:“冒險是廉價的算計，而不是膽大妄為。”
努力生存，但千萬不要冒險。
壹提到決策這個詞，我們身邊很多剛發了橫財的人都咧著嘴笑:“什麽決策，這麽神秘，難道只是運氣嗎？”運氣好的話掉下去能抱個金元寶，運氣不好的話喝口水。“於是，很多人認為決策結果的好壞，根本就是壹件不清楚的事情，關鍵看運氣；運氣好的話，妳的決定可能會帶來很多錢；如果妳運氣不好，妳的決定可能會失敗。所以有些人總是不惜犧牲自己的鮮血，到處搞關系，走下去，求神拜菩薩，為自己謀取好運。其實這是很可笑的。是運氣帶來的，最後是運氣帶走的。”這樣的例子在我們身邊比比皆是。
有運氣這種東西嗎？不僅有，而且必須有。但畢竟只有在妳決定做什麽的時候才能給妳帶來收益。
做任何事情都有風險，做決策也不例外，但這不是彩票。能不能贏，還得聽天由命。公司的決策是由人制定和執行的，而不是上帝。凡事講運氣，就是低估自己的決策能力。任何壹個以決策為契機的管理者，其自身的能力和素養可想而知，更不用說分析了。恐怕連壹點復雜的加減乘除都會讓他“摸不著頭腦”！
另壹方面，即使做決定是壹個賭註，那麽至少妳得是壹個有壹點賭博技巧的賭徒，或者至少妳可以下壹個大贏小輸的賭註。這裏有壹個例子:
南方有壹家經營橡膠制品的公司。為了讓自己的產品快速上市，營銷總監認為，為了快速推廣企業的產品，占領市場，必須先在壹些風水好的地方推廣，這樣才能發大財。沒想到，事實恰恰和他們說的相反，因為這個營銷策略缺乏科學依據，只是壹個機會。機會營銷不能長久，這是事實，不需要論證。很快，企業領導換掉了營銷總監，換上了壹個敢於大膽決策、懂得管理的年輕人。他立即做出包括廣告、促銷和反饋在內的營銷決策。結果在不到1年的時間裏，他為企業創造了上千萬元的利潤。
也就是說，決策是企業領導者的責任感和勇氣的表現——勇敢的人去死，膽小的人餓死。如果妳對企業沒有責任感或者不敢做決定，那麽任何決定都是可有可無的。碰運氣也許能讓壹個決定成功，但不能保證下壹次就壹定成功。