案例:A公司經過10多年的發展，已經發展成為擁有4、5個業務板塊的集團企業。由於經營業績良好，公司有上市計劃，並開始與證券機構接觸。上市輔導開始後，壹切看似順利，但很快A公司高層發現了很多嚴重的問題:
公司在股權上沒有明確的總部，各子公司的股權結構也不清晰。
公司兩年前完成股改，20多名老員工成為股東。目前這部分人表現不好。股改後，人才成長了，人才是從外面引進的。如何激勵他們？
公司準備引入戰略投資者，入駐價格可能高達20元/股，很可能大幅提高股東的盈利預期。
公司的績效考核壹直在做，也有薪酬管理規範，但總感覺難以適應公司的發展。它想用股權激勵覆蓋更多員工，但券商說進入輔導期後不適合做。
可見，A公司最大的困惑在於人才激勵。按理說公司發展前景很好，做人才激勵應該有很多方法。但由於處於“上市”階段，這是企業發展的特殊階段，由於與資本市場對接，會面臨各方面的諸多制約。我們來看看為什麽上市是企業發展的壹個特殊階段，這個階段的企業有什麽特點？
首先，根據成熟度劃分階段。
說到企業發展的階段，壹般稱為企業生命周期。該理論將企業發展分為初創期、發展期、成熟期和衰退期四個階段，還有很多復雜的擴展版本，根據企業的成熟度來劃分。這裏，在發展和成熟之間加上“擴展”(見下面藍色部分)，更詳細地區分企業的成熟程度:
初創期:業務沒有解決生存問題，無力提高管理規範。
發展:業務趨於穩定，管理復雜度隨著業務和人員規模的增加而增加。
成長性:業務取得突破性發展，往往伴隨著多元化，管理規範開始沈澱。
成熟:業務再次趨於穩定，管理層和人員老化，企業需要進壹步突破。
可以看出，這種劃分方式並不是簡單的以業務規模、盈利能力或者業務成熟度為標準，而是包含了業務、管理、團隊等諸多方面。簡而言之，既要看業務成熟度，也要看管理成熟度，或者說管理和業務的匹配度。
需要註意的是，很多企業習慣用實際運營時間來劃分成熟度，但不同企業的發展速度差異很大。有的企業發展緩慢，10年後可能達不到成長期。壹些企業高速發展，短短幾年就進入成長期。正是由於企業經營時間和成熟度的差異，企業往往會對自身的成熟度產生誤判，導致認識出現很大偏差。
其次，根據業務多樣性劃分階段。
很多企業在發展過程中會逐漸開展多項業務，即業務多元化。當多個業務板塊相對獨立運作時，企業就會由單個公司轉變為集團企業(見上圖黃色部分)。需要註意的是，業務板塊的組織形式可以是公司、事業部甚至是銷售部門。只要該業務板塊在內部管理上被視為壹個獨立的業務單元，並且企業中有壹個以上這樣的業務單元，就可以認為該企業已經成為壹個集團企業。
集團化的變化不僅僅是事業部數量的增加，更是總部與事業部關系的變化。那麽總部是什麽？總部是多個業務單元可以享受的功能集合，既包括職能部門，也包括業務單元使用的業務部門。單個公司的“總部”並不突出，因為它只服務於壹個事業部，任何問題都可以在內部解決。對於集團企業來說，因為業務單元多，所以需要明確總部的地位，將其從原來的核心業務單元中分離出來，而業務單元無論多麽重要，都只是總部控制的業務單元。
正是因為各自定位的分離，我們才需要強化“組織層面”的概念(註意不是“行政層面”)。事業部的目標是自己業務板塊的發展，總部的目標是整個集團的發展。這種目標分離改變了權利和責任、評估和激勵。
國內很多多元化企業只是在名義上掛了個“集團”，各個事業部處於松散狀態，沒有壹個強有力的總部，事業部之間也缺乏聯動，股權關系也缺乏清晰的層級關系。對於這類企業，我們建議先分散為單個公司，然後需要轉化為集團，再以集團企業的方式進行集中管理。
也可以根據上市流程分階段
企業為了獲得更大的發展，可以借助資本的力量，於是壹些企業去證券市場IPO，成為向證券市場發行股票的上市公司。未上市公司向上市公司的過渡階段稱為“準上市階段”(見上圖紅色部分)。這壹階段的企業雖然還未上市，但具有許多不同於壹般未上市公司的特征。
簡單來說，非上市公司幾乎不跟證券市場打交道。即使引入創投、PE進行股權融資，公司股權也不能公開交易，只能在新三板等場外市場定向轉讓或小範圍交易。上市公司需要受證監會約束。他們在受益於證券市場的同時，也要履行作為公眾公司的責任，在很多方面都會“身不由己”。要上市的公司因為爭取上市，需要進行資產、財稅、股權、公司治理等方面的改革。要想IPO成功，需要做很多自律。
在上市階段，企業需要修正很多之前的做法，做很多IPO的準備工作，還要考慮上市後的需求。總結壹下，第壹，要發展，任何調整都不能影響業績標準；第二，要符合證監會的規定，甚至更嚴格；三要推進。壹旦進入輔導程序，正式上市，很多工作都做不了，需要在輔導前提前做好。
企業發展階段的綜合分析
在分別了解了企業發展階段的三種劃分方法後，應該可以感覺到這三種劃分並不是完全分離的，而是相互聯系的。比如要上市的公司往往處於成長期，很多已經是集團企業。綜合分析三個劃分發現，有四個重要的時間節點(見上圖綠色部分):
節點1:雖然單體公司還在發展階段，但是已經開始多元化了。由於內部管理不夠成熟，多業務並行會給管理帶來很大挑戰；因為商家之間差別不大，有利於商家之間的平衡。如果先進入成長期，再進行集團化經營，新舊業務會有很大的落差，往往很難平衡業務發展。
節點二:企業進入成長期，規模和盈利能力大幅提升，可以在集團化的道路上走得更遠，上市預期更強。從這個節點可以看出，業務發展是推動組織進化和資本運作的源動力，而不是相反。
節點三:要上市，沒有確定的時間節點，是指壹個時間段，從企業明確上市計劃開始，開始緊鑼密鼓的準備。進入上市階段的企業要考慮更多的合規性，合規優先的要求甚至會對業務產生影響，最典型的影響就是利潤下降，也會因為資產重組對組織架構產生影響。
節點四:企業上市後合規要求較高，也要註意企業發展與股價之間的影響。在向公眾募集資金後，他們還應該考慮控制權的問題。如果股權分散，公司治理對企業決策的影響也應引起足夠的重視。很多上市公司因為業務穩定，過早進入成熟期，暴露出壹系列組織問題。
可見，我們在分析企業的發展階段時，應綜合運用上述三種劃分方法，圍繞四個關鍵節點，從而對企業進行更準確的定位，實施更有針對性的管理變革。
上市是企業發展的壹個特殊階段。
分析了企業發展的四個關鍵節點，我們可以發現，計劃上市是壹個非常重要的階段，因為這個階段的企業有三個特點:
特征1:資金牽引。
除了風險投資推動的新興企業，大部分企業與資本沒有太多交集，企業壹直依靠業務牽引實現發展，往往在成長期遇到很大瓶頸。在業務牽引期，所有的企業都是以業務發展為基礎，所做的策劃也是業務策劃。總的來說，企業可以按照自己的節奏發展。進入上市階段，企業會開始關註資本運作，考慮資本角度的要求，甚至優先考慮IPO的規定。
為此，企業將更加重視利潤，提高業務質量，優化客戶結構，加強費用管理等。，目標是降低合規風險。為了取得更好的業績，我們必須更加重視人才激勵，而在資本的幫助下，人才激勵會更加強烈。這些都是資本牽引帶來的變化。
特點二:歷史最好。
進入上市階段的企業，往往是剛剛進入成長期或者剛剛實現集團轉型，無論是資金實力還是企業規模，都是企業成立以來最好的時期。就像壹個人在情緒高漲的時候會忘乎所以壹樣，企業也是如此。在快速發展中，難免會有些輕率浮躁，做很多表面文章。
尤其是看到企業有上市的希望是好事，但同時也會對他們的心態產生負面影響，比如業績指標高了，很難達到，終於開始收獲，企業上市沒有效益，各方面壓力加大。如果不加以控制，歷史最有可能變得不那麽美好。
特點三:非常多變。
上市公司最終能否IPO成功，存在很大變數。當幾乎所有人都押註上市時，期望值就會被擡得太高。壹旦最終上市失敗，負面影響可想而知。因此，要正確引導企業，不要把上市作為企業發展的唯壹目標，不要讓上市準備擾亂正常的企業發展。
即使最終上市成功，企業還要繼續發展，有下壹個目標。很多上市公司缺乏資本運作的意願和能力，會發現上市並沒有帶來太大的改變。做生意要腳踏實地，人才要慢慢培養。這種心理落差也會給企業帶來很大的影響。
因此，無論上市成功與否，都會給企業帶來可能的負面影響。需要企業正視上市，始終把企業的發展作為主線，資本只是輔助。如果能做到這壹點，變數就會成為常態。