但世界500強公司在上世紀90年代遭遇了壹場重大危機。1990年，IBM市值645億美元，位列美國上市公司第壹。但隨後業績像滑梯壹樣下滑，1991-1993累計虧損1680億美元。每個人都在等待這個龐然大物崩潰。沒想到，1993，新任CEO郭士納上任後，僅用了壹年時間就扭虧為盈，讓IBM轉型成功。
郭士納用這句話來形容當時的IBM。其深層含義是，如果壹家大公司掌握了靈活性，它會跳舞，那麽小公司就什麽都沒有了。
如果我們這些職場中的普通人明白了這頭大象摔倒了又爬起來的原因，我們就會更深刻地明白壹個道理。
即使妳有得天獨厚的優勢或潛力，如果妳不跟隨時代的發展，如果妳只是原地踏步，妳終有壹天會倒下，而且這壹天會比妳想象的來得更早。
IBM由托馬斯·沃森於1911年在美國創立。起初只是壹家生產制表設備和打孔機的小公司。1950年，沃森的兒子抓住了時代的機遇，將這家制作公司轉型為電腦公司，並通過沃森敏銳的嗅覺，全力研發出了壹款集成電路的電腦芯片，這是壹次高於其他以晶體管為芯片的電腦公司的技術革命。
這個集成電路的電腦就是曾經的電腦霸主S/360。這個霸主到底有多厲害？現在有個詞叫臥贏，大概是為S/360開發的。從1964，IBM成功開發360後，壹直到1980中期，這款S/360在主機市場已經處於壟斷地位20多年，給IBM帶來了超額利潤。IBM依靠這360年收入以14%的增長率增長，這是壹個如此龐大的數據。因為S/360IBM已經成為行業龍頭，不僅獲得了巨額利潤，還牢牢掌握了行業話語權。
據說當時IBM是完全主導的，所有的企業和供應商都是拿著采購訂單求著IBM把S/360賣給他們。可想而知當時的場景是怎樣的，IBM也賺了壹筆。而且因為它獨特的行業地位，大家都在求著買他的主機。IBM也成為了壹家非常值得驕傲的公司。它連對顧客最起碼的尊重都沒有。喜歡就不買。反正妳不買也會有人買，挺官僚的。
IBM成長為業界的大象，但壹開始也是弱小的螞蟻。因為它抓住了時代的發展機遇，也因為家族的獨特眼光，讓他們坐上了重大技術變革的快艇，逐漸成長為行業的霸主。
可見，任何企業、任何個人的成功，都離不開時代的機遇。正如小米創始人雷軍所說:風口上，豬都能飛。也許這句話有點誇張，其實背後的意思是告訴普通職場人:在正確的時間做正確的事。
如果我們想要成功，當然這種成功並不意味著我們必須富有，做出壹些震驚世界的成就。我想說明的是，每當我們想要做出點成績的時候，都需要跟上時代的發展規律，從大環境入手，然後根據自己的情況選擇與大環境不相悖的東西。然後發展自己獨特的優勢，和別人不壹樣。當然這是在小範圍內，不是說妳要和全世界的人比。
我們只需要在壹個行業，壹個領域，壹個小範圍內，比周圍的人做得更好。這是我們的突出優勢。在更小的範圍內，我們只需要比公司內部的其他同事做得更好壹點。當然，這種優勢與公司的整體環境是壹致的。這是妳的核心發展力，讓妳在公司擁有話語權和主導權。
如果不重視IBM經歷的危機，總有壹天會在職場上遇到，這壹天很快就會到來。
因為S/360的霸主地位，IBM在計算機領域領先了二三十年。這種情況在1991突然改變，曾經的電腦霸主被腰斬。1990年，IBM的銷售收入還是13億，1993年砍掉壹半，不到70億美元。股價在43美元見頂時，最終跌至每股不到6美元，市場份額急劇下降，速度之快讓人來不及感知。
為什麽突然受到這麽大的打擊？
表面上的原因是1991左右，IBM的競爭對手，在追趕之後，生產出了比S/360更先進的性能，但價格卻比360便宜了近三分之壹。競爭對手的產品壹經問世，就以低價高質的優勢迅速搶占市場。
事實上，這次失敗並非毫無征兆。
就因為IBM在行業內領先了20多年。1990時期，IBM市值全美第壹。長期的壟斷地位和長期的共贏讓IBM放棄了警惕和技術研究。他們太自信了，以為360的霸主地位不可動搖。直到市場份額逐漸萎縮，他們才醒悟過來。
面對競爭對手的壓力，他們除了S/360主機產品外，沒有新的核心產品與之競爭，而且他們的主力產品360比競品高出30%-40%，競爭優勢已經完全消失。而且，這時候他們也不能降價，因為壹旦降價，資金就斷了，這很關鍵。
這和陷入能力陷阱的職場人壹樣尷尬。
在我們早期的工作中，可能會因為自身的特長和優勢，成為行業的技術骨幹和某個模塊的負責人，因此獲得了很高的地位和“金錢”利益。
我們非常自豪，也非常自滿。這壹塊是我擅長的，而且是單位第壹，沒人能跟我比。於是我們在這個能力陷阱裏越陷越深，只做自己最擅長的，只做自己感興趣的。
事實上，我們總是依靠以前的經驗和以前的模式來工作，也就是說，我們總是依靠習慣來工作，沈浸在過去的成就中。久而久之，我們忘記了擡頭看看這個世界已經發展了多遠。我們忘了學習，忘了看周圍的人在做什麽，在學什麽。
因為，潛意識裏，我們認為這些能力足夠我生存，卻忘了我們身處壹個飛速發展的世界。
沒有進步，沒有學習不是原地踏步，而是不斷後退。
在所有人都在等待曾經的計算機霸主IBM倒閉的時刻，郭士納受命出任IBM的首席執行官。IBM僅用了壹年時間就扭虧為盈，並分析和發揮自身優勢，使IBM從壹家計算機公司成功轉型為全球最大的電子信息和軟件服務公司。
郭士納采取了許多策略，這些策略可以分為兩部分。
壹個是硬實力。我們將繼續堅持大型機業務的優勢，在穩定優勢的前提下，尋找新的戰略發展方向，也就是我們後來熟悉的IBM的軟件業務。
另壹個是軟實力，可以提高IBM對市場的反應能力，擺脫IBM內部因壟斷地位而根深蒂固的官僚主義，精簡組織結構，提高工作效率，改變薪酬制度，將員工利益與公司整體利益緊密結合，提高團隊精神。也就是說，IBM要重新重視市場導向，重視競爭對手，在創新和變革中逐步發展。
在從郭士納手中拯救IBM的過程中，我們可以學習如何避免陷入職場中的能力陷阱，從而隨時保持我們的競爭優勢，使我們的核心能力始終保持競爭力。
01:硬實力:認清自己的優勢，不要人雲亦雲，不要拿自己的劣勢去和別人的優勢競爭。
當S/360主機的優勢逐漸下降時，IBM面臨著兩種選擇，壹是繼續發展主機業務，二是發展當時流行的個人電腦業務。面對不同的選擇，公司內部有不同的聲音。當時，在分析了形式之後，郭士納仍然堅持發展自己的優勢——繼續主機業務。
除了IBM在大型機業務上的獨特優勢，郭士納發現很多老客戶還是認可IBM的產品的，只是價格比較貴，服務比較差。而且更重要的是，郭士納發現，盡管個人電腦業務在當時是壹項熱門業務，但微軟已經占據了強大的市場份額，達到了90%，這是IBM無法趕上的。所以總的來說，郭士納仍然選擇發展大型機業務。
而且，郭士納發現有壹個叫系統集成的部門，在IBM業務庫存的情況下，仍然可以盈利。系統集成業務是很早就買電腦，有些人會選擇購買各種軟硬件組裝成電腦，而不是直接購買成品。後來他還發現，公司對主機的配套軟件服務也可以獨立開發。就這樣，通過盤點，在發展主機業務的情況下，郭士納獨立發展了兩個業務部。
這給了我們壹個職場上的啟發。
認清自己的長處，不要拿自己的短處和別人的長處。在自己的優勢和潛力不明顯的情況下，不要去看別人更受歡迎的地方，這樣很有可能我們再怎麽努力也趕不上別人已經形成的優勢地位。
這個時候我們還是要認清自己的優勢，分析自己擅長什麽，繼續尋找優勢的突破口，更加努力的學習，彌補優勢的短板，看看能不能把主要優勢下的相對優勢分離出來，然後發展這個相對優勢讓自己多壹些法寶，而不是壹招吃天下。
02.軟實力:保持清醒的頭腦，對環境保持敏銳的感知，保持開放低調的態度。
IBM出現了巨大的危機，看似是硬實力的問題，其實是企業氛圍，也就是我們常說的企業文化的問題。
長期的養尊處優，讓他們養成了驕傲的心態，目中無人，沒有對手，沒有客戶。工資和公司效益無關，反正是發的，導致大家都不關註公司的大利益，只盯著自己的小錢。
其實從個人的職場角度來說，我長期陷於良好的意識中，沒有危機感，頭腦清醒，心態開放低調。
要想擺脫能力陷阱，保持自己的競爭力，這些都是我們需要糾正的。
保持清醒的頭腦，不斷學習，這是壹個不進則退的時代。不管妳現在在哪裏，妳的競爭力有多強，公司裏有多少人不如妳，都不要被這些情況忽悠了。妳需要不斷學習，不斷進步，這樣妳的競爭力才會壹直領先，妳的經驗才會與時俱進。
保持低調開放的心態，這是壹年河東，壹年河西的時代。保持開放的心態，積極嘗試向周圍的人學習。每個人都有我們可以學習的東西。即使妳沒有發現這個人，這個同事比妳強，妳也需要謙虛，低調，尊重別人，和別人搞好關系，不要像IBM壹樣自大。這是壹個東方在東方，西方在西方的時代。我們需要低調，不斷學習，不斷努力，才不會被這個時代拋棄。
大象雖然強壯，但如果不靈活，可能會被壹只不起眼的小螞蟻咬死。