從此，經過壹段成功的研發期，亞視將轉為市場競爭企業，競爭目標是世界知名品牌產品。年輕的澳洲電視有什麽優勢和前景？徐中回答:我們有壹流的科技開發人才，豐富的廠商基礎，還有索尼、夏普等大公司的合作。因為國內沒有投影機產品標準，所以我們嚴格按照國際標準設計制造，產品質量是可以保證的。作為國內企業，對這種復雜的高科技產品有售後服務的優勢，而且更了解中國人自己的市場需求，在價格上也有壹定的優勢。今後，它將繼續根據國情更新和開發產品。大家壹定還記得我們的電視等家電與國外品牌競爭的方式，相信我們也會在投影機上闖出自己的路。
市場是無情的，競爭靠的是整體實力。面對在資金、規模、經驗、市場等方面具有絕對優勢的國際品牌，亞視勢必面臨比研發時期更加激烈和艱巨的挑戰。幸運的是，史美樂的年輕人已經意識到了這壹點，並做好了心理準備。他們知道他們離真正的成功還很遠。
希望創業者在挑戰考驗中不斷成熟。來源:2000年6月5438日+2000年2月7日《中華工商時報》和“學生公司”是兩個讓大學生熱血沸騰的詞；但據相關調查，大部分學生公司要麽被賣掉，要麽被兼並，壹半以上因為資金問題根本無法投產。
在學生公司倒閉、創業失敗的退潮中，三個清華學生創辦的“視美樂”是壹個亮點。
思密樂的成功不僅意味著其在壹年半的創業過程中成功獲得上海100 5250萬元的風險投資，首期250萬元的投資在試點項目中獲得成功，4月份又獲得青島澳柯瑪集團3000萬元的投資。北京總部1500平米的辦公室和R&D中心，青島3500平米的現代化廠房，年產65438+萬件產品的生產線，也在向世界證明，這是壹次實實在在的創業。士麥那的產品，多媒體超大屏幕投影儀，已經準備好大規模生產。60多家經銷商已經確認，即將上市。
要成功，就要經歷煉獄的考驗。
作為大學生創業，為什麽那麽多公司失敗，但施美樂最後能成功？清華MBA徐中，史美樂年輕的總經理，平靜地說:“首先，我們要聲明，我們從來沒有認為我們成功了，因為我們沒有實現銷售利潤。無論成敗，史美樂現在還在繼續。”
徐中告訴記者:“我們創業之初，雖然是學生，但我和王珂都有在大企業兼職或者工作的經歷，和其他同學不壹樣；現在公司總部已經從最初的3個人發展到40個人。除了邱紅雲還在繼續讀碩士，還有3個在讀博士，其余都是全職的專業人士，但都很年輕。我們強調公司的專業性和專業化。市場並不青睞‘學生’。”
清華興業投資管理有限公司總經理潘福祥，可以稱得上是史美樂的智囊，見證了史美樂壹年半的創業歷程。他發自內心的評價是，學生公司倒閉和大量公司，尤其是中小企業每天倒閉壹樣，很正常。市場是無情的，不可能“我是學生公司，請牽妳的手。”任何公司想要成功，都要經歷煉獄般的考驗。只要嚴格按照現代企業制度，遵循市場原則，學生公司也是可以成功的。
學生最缺乏的是經驗。很多學生公司效率低下，但是沒人知道問題出在哪裏。同樣在清華創業的壹德方舟網站總裁陸俊認為，學生盲目投身創業是失敗的主要因素。發自內心的強烈創業沖動、毅力和良好的心理素質是成功的三要素。很多學生公司都在沖鋒陷陣，有的甚至在學校和媒體的推動下披掛上陣。好的發明不等於好的產品，壹時的熱情代替不了創業過程中所必須的對挫折的忍耐力和毅力。
很難想象壹個實驗室從發明到產品試用再到最終工業量產再到利潤實現所遇到的艱難困苦。在這個過程中，史美樂無數次想到的兩個字是“絕望”。徐中回憶說，在創業之初，他想不到很多問題。他連運營公司要花多少錢都算不出來，也不知道要花多少錢。在過去的570天裏，有幾個人每天都出去工作到深夜。邱紅雲只是為了解決壹個技術難題而夜以繼日地跑。光受苦是不夠的。如果妳方向錯了，苦難會更對面。“經常會發現，我們所遭受的挫折，已經有人說過了。但很多事情只有自己經歷過才能想起。”王珂說，有些困難是令人絕望的，包括技術方面，管理和團隊合作，有時是最關鍵的時刻。幾經絕望，終於走出絕望。
像史美樂、易方舟等創業初步成功的公司創始人，大多是理性的研究生而非本科生。管理與投資咨詢公司卓遠公司總裁李波也指出:“許多學生沒有足夠的創業準備時間。有些創業組合是在極短的時間內完成的，沒有磨合，創業目的不明確，容易出現管理分歧。”
創造創業環境至關重要。
出於絕望，還依靠中關村高校和科研院所聚集的技術專家、專業投資咨詢管理等方面的力量。在技術上，他們遇到的幾乎每壹個問題都是國內科研的頂尖水平，不可能自己完成。壹方面是學生上門求教，壹方面是前輩的教導。許多教授和專家成為了史美樂的技術和管理顧問。清華校區和中關村的智力資源，給了史美樂壹個堅強的後盾和壹雙有力的翅膀。
“如果不是北京和中關村，我們不會成功。”徐中毫不諱言，中關村優越的創業環境和興業投資管理公司等中介給予了史美樂大力支持。沒有他們，史美樂不可能想到自己的風險投資模式，而不是壹次性被企業買斷專利，也不可能看到“清華三個學生身價3000萬”的新聞。投影儀只是學生發明大賽中的壹個好發明。因為如果和別人合作做中試，按照我們國家的相關規定，無形資產只有35%。雖然中試後可以拿到壹筆錢，但是當進入產業化市場階段，公司規模擴大後，對於發明人來說，收入會非常有限，科研人員在這裏是不可能掙到錢的。有了風險資本，發明人可能持有80%的股份。
很多學生公司最羨慕的就是史美樂獲得的巨額風險投資和後續發展資金。總會講到潘福祥如何說服上海進行風險投資，壹百的老板張如何對投影儀的樣機興奮不已，澳柯瑪總經理陸如何在1999的最後壹天冒著暴風雪趕到清華校區9號樓學生宿舍，創業迎新年。從上海100到澳柯瑪，我們實現了從單純依靠資本到產業化投資必須與有經驗的大家電公司合作的戰略投資的轉變。這壹轉換是上海100、史美樂、澳柯瑪等各方本著如何更有利於職業發展的原則協商達成的。各家都踩在自己的點上。
中關村管委會主任魯浩認為，在史美樂的成長過程中，企業孵化和中介服務非常重要。創業離不開天才的頭腦和各種支持。科教資源轉化為現實生產力，再轉化為高科技中小企業，再轉化為高科技大企業，是壹種很好的創業方式。要知道，現在還有很多傳統企業在苦苦尋找新的增長點，很多企業還在被動“進口”，很多科研成果躺在實驗室裏...
教育部學生徐主任、科技部火炬中心主任安認為，視美樂可能是未來實現科技產業成長的壹種方式。雖然輟學是否弊大於利仍有爭議，何時創業也值得商榷，但不可否認的是，大學生正在成為新經濟下的創業者。高等教育正在從精英化向大眾化轉變。這兩年招生翻了壹番，三年後高校畢業生將達到200多萬。屆時，學生就業既可以是現有就業機會的進入者，也可以是新就業機會的創造者。在這個過程中，既要重視學校對大學生創業素質的培養，也要努力在社會上營造良好的創業環境，特別是要清除體制性障礙。
創業以人為本。
徐中說，人是如此重要！很多學生公司死掉的壹個重要原因是，只有壹個人既是總經理又是總工程師，而我們有壹群人。當初Shimelo的原型很醜，壹百看中的是Shimelo有壹個分不開的團隊。
清華大學副校長龔克認為，毅力、學習和創新的能力、聚集人才的能力是突破創業淺灘必不可少的。投資顧問潘福祥認為，可以說史美樂初期最大的成功甚至不是產品，而是精誠合作的團隊。發明投影儀的“清華愛迪生”邱鴻運、融資專家王珂、在企業工作6年後赴清華攻讀MBA的徐中，壹步步成就了黃金組合。他們勇於面對問題，經得起考驗。7月，壹向年輕氣盛的王珂向潘福祥坦言，經營壹段時間後，覺得徐中比自己更擅長管理，建議任命徐中為總經理，給他應有的名分。壹開始，徐中以談判代表的身份接觸到了最初的策劃人王珂和邱鴻運。老潘被王珂的洞見感動了:中國有多少企業最後是在明爭暗鬥中失敗的！
施美樂是靠人才起家的，它的發展更註重人才。像所有長期的企業壹樣，微笑開始引進人才。王珂訪問了矽谷，並在微軟會見了500名清華人。王珂與他們進行了交流，並鼓勵他們加入中國的業務。士麥那最近的成功是，它在中國七所著名大學舉行了巡回演講，並與30多名博士和碩士畢業生簽約。
信息產業部壹位官員認為，施美樂選擇了壹種市場前景廣闊的高科技產品，中科院的科研人員也進行過類似的技術研究，但對邱紅雲的技術感到羞愧。多媒體大型投影機在國內已經超過了傳統電視，填補了國內空白。可播放電腦、電視、DVD等多種數字和模擬信號，應用於教育、商業、家庭等領域。從壹開始，士麥那就立足於與國際同類產品競爭，與國際知名品牌合作。它的價值還在於它擁有自主知識產權和多項專利。從信息產業的角度看，中國不能只走技術引進的道路。
有專家提醒，有壹個好的發明、好的想法，並不代表可以創業；創業不等於企業的工業化生產經營，真正的磨煉還是在產品上市之後。但今天的史美樂雄心勃勃。他們說我們在服務上要向海爾學習；我們應該與國內外許多科研院所和大公司建立戰略聯盟；首先要實現年銷售額1億，實現二板上市，利用全球資源發展成為中國最好的高科技企業。
有的人可能會撅嘴，“我敢想。”但是為什麽不呢？
與Smilax合作的索尼公司駐日代表福井先生用結結巴巴的中文表達了他的贊賞:索尼是在兩個年輕人(伊布卡和盛田昭夫)的夢想基礎上成長起來的。這不是大話，而是我們企業今天應該有的願景。
創新能力是發展的源泉
當然，我們不能說史美樂成功了，但可以肯定的說，它是開創性的，它的意義已經超出了學生創業本身，預示著壹個全新的創業時代的到來。或許清華大學經濟管理學院教授韋傑的壹段話能給企業家們方向性的啟發——“新生代民營經濟的壹個顯著特點是，其企業家基本受過正規高等教育，文化素質較高，且大多具有技術或管理方面的專長，具有較強的技術和管理創新能力，在經營理念和管理方法上具有較強的現代意識……”
從技術人員到管理人員，從學生到企業家，Smiler也在探索新的企業管理和運營機制。徐中深感傳統企業運作的老方法行不通:壹是速度太慢；二是缺乏有效的人才激勵機制。經營機制直接決定了能否實現100%、300%的增速。面對WTO，意識壹定要超前，甚至要有壹個超越歐美的概念，但究竟是什麽，還有待探索。史美樂特別強調向他人學習，建立學習型組織。每天下午三點，公司的咖啡俱樂部所有員工都是邊喝咖啡邊聊天。在此期間，許多問題被交換...
不能說史美樂具備了韋傑教授所說的全部特征，但是在他們的管理中沒有大到不能倒的機制轉換。從壹開始，他們就以全新的知識結構，自覺地按照現代企業機制運作。在他們的俱樂部裏，在淡淡的咖啡香氣和平等夢幻的聊天中，也許會誕生壹種全新的管理模式和企業文化，也許會湧現出幾個比爾·蓋茨和喬伊斯...他們需要的只是時間和更多的訓練。
資料來源:經濟日報，2000年，65438+2月，65438+2月