從100元到380億元，這種裂變式增長背後有著怎樣的創富傳奇？
35年前，他用妻子賣小菜積攢的100多元，建立了“兩紅爐四錘”的鐵木加工廠，在根本不具備工業企業發展條件的土地上，建成了“農村中的城市”，帶動了80%村民就業；如今，這個小廠已經發展成為總資產380億元、子公司10多家的集團公司。
他野心勃勃，有拯救世界的情懷，放棄幾十億的個人資產，堅持集體所有制，只為當初的理想——“造福社會，共同富裕。”在河湖相交、交通閉塞的土地上建起了壹座“鄉下的城市”，根本不具備發展工業企業的條件。
他浪漫而實際，執著而敏感。他總能把自己的想法變成現實，總能把握住時代的脈搏，抓住產業變革的機遇，推動企業不斷成長進步。他以“立人”為理念，帶領公司走在“基業長青”的道路上，讓人民過上了幸福的生活。
已當選五屆全國人大代表，始終圍繞三農問題建言獻策，促進經濟發展，提高人民福祉。
他就是復興集團的董事長譚。從100元到380億元，這種裂變式增長背後有著怎樣傳奇的創業故事？
“辦個企業，讓村民上課，該多好。”
鄉村教師樸素的創業情懷
復興村，原名“段家村”，位於湖北漢川市深滬鎮西南角的菏澤沼澤地。交通閉塞，不具備工業企業發展的基礎。時至今日，這裏的很多村莊仍然沒有擺脫貧困。然而，譚卻把復興村建成了壹座“農村中的城市”。復興村被評為“中國十大特色名村”，與華西村、南街村齊名。
1979開始大變樣。
那壹年，改革開放的春風吹響，在農村教書的譚心想:“要是能在家鄉辦個企業，讓鄉親們都有班可上，有固定收入，該多好啊！”妻子馮友英察覺到丈夫的心思，於是在1980年夏天，拿出賣小菜積攢的100余元，資助譚等8名合夥人創辦了家鄉第壹家鄉鎮企業——湖北漢川鐵木加工廠。這100元幾乎是這個作坊式工廠的全部註冊資金。
畢竟農具是壹個區域性市場，市場需求有限。企業僅靠生產這些產品很難有大的發展。譚壹直在考慮找壹個更好的項目。
1982年3月的壹天，鐵木加工廠的幾個業務經理去武漢鋼絲繩廠買粗鋼絲。他們發現有幾個外地買家買的是細鋼絲而不是粗鋼絲，於是好奇地跟著他們來到南通。在那裏，他們找到了答案——當地人用細鋼絲加工成鋼絲繩出售，市場需求旺盛。譚敏銳地抓住了這個商機，並於1984正式啟動了鋼絲繩項目。
短缺經濟時代，手工制作的鋼絲繩很暢銷。然而，兩年後，譚覺得僅僅依靠手工和小規模的工作是不夠的。必須引進設備，走機械化大工廠的道路。從1985到1995，企業6年實現產值、利稅翻番，5年增長50%以上，壹舉升級進入全國大中型企業行列。
如果說1984是譚轉型發展的起點，那麽1996則是譚通過“以企帶村”實現* * *富民理想的轉折點。
今年福星公司年產值接近4億元，利稅8000多萬元，員工月收入1000多萬元。然而，在靠近企業的復興村，農民人均年收入不到700元。譚決定探索“以企帶村”的發展模式。當時，深滬鎮和復興集團成立了深滬鎮復興開發區管委會。復興集團以經濟建設、城市建設和福利就業為主，深滬鎮以行政管理和社會服務為主。
通過“以企帶村”，村民享受到了企業發展的好處。同時，復興集團還可以在更大的空間內優化土地、資金、勞動力等生產要素的配置。幾年後，附近的麗華村和陳語安村並入復興開發區管委會，“壹企三村”的發展模式正式形成。
如今，復興集團所在地成為吸引各種生產要素的“窪地”，附近4000多戶農民就地搬遷，其中在公司上班的3000多人，從事第三產業的1，000多人，占三個村總勞動力的85%以上。2013年，復興村農民年人均純收入超過18000元，遠高於全省平均水平。
“路還很長，進不了。”
堅持集體所有制的勇氣和責任
企業，尤其是集體企業、合夥企業，在發展過程中往往會出現分立甚至解散的情況。
譚也遇到了這種情況。鐵木加工廠經過5年的經營，已經積累了40多萬元。當時幾個創業的同伴提出，每人分壹萬元作為“萬元戶”，剩下的歸譚夫婦。“單幹違背了我們創業的初衷，改變了公司的發展方向。”譚堅決不同意。“這個企業還在做簡單生意的階段，帶動不了壹個村，更別說壹個神湖公社了。路還很長，不能進球！”譚決定拿出這筆錢，引進機器設備，生產鋼絲繩。
正是譚的堅持，成就了今天的復興集團。
2004年，企業重組激增。次年6月，有關領導就復興集團的重組征求了譚的意見。有領導提出，按企業原始投資給譚70%以上的大股東股權，價值幾十億元。
不過，譚對企業改制有自己獨特的理解。“很多企業發展到壹定規模後，利益相關者因為股權多元化而利益多元化，人們並不快樂。如果股權明確到個人，我個人受益，但很難把知識統壹起來，實現企業剛成立時的理想。根據實際情況，哪種所有制能促進企業成長，共同富裕，就堅持哪種所有制。就我們的實踐來看，集體所有制有利於生產力的發展。”
但在經濟市場化的大背景下，這種堅持不能被太多人理解，甚至有人指責復興是“紅帽子”企業，不能為經濟發展做貢獻，不能為百姓謀福利。
與譚同時出生的壹位專家的解釋相當中肯:“30多年來，譚對集體所有制的堅持，不僅需要巨大的勇氣，更需要堅定的理想信念。這是壹個時代的英雄情結:通過企業的發展壯大，企業帶動鄉村，實現共同富裕，踐行淳樸情懷。”
“要麽不做，要麽不放手。”
企業要學會像竹子壹樣“紮根”
“要麽不做，要麽想做就不放手。”譚有壹股韌勁。
這種堅韌就像毛竹。毛竹要四年才能生根，而且只有3厘米長。但到了第五年，它以每天30厘米的速度生長，短短六周就長到了15米。“企業要學會像竹子壹樣紮根。”譚對說:
從1985到1995，譚把全部精力都用在了“紮根”上。他用了兩個“偶發事件”和兩個“增強”來形容當時的工作，“不斷開發新產品，開拓市場；強化產品質量，加強成本管理。”
在市場定位上，譚始終堅持“質優價廉”。為此公司創造了“雙向質量跟蹤檔案”、“最佳成本管理法”等管理方法，並推廣到全國冶金行業。復興已成為中國最大的金屬制品基地。
譚並沒有放松，又開始思考“如何長期發展”。在接下來的五年裏，譚開始實施“系列產品、優質品牌、高科技”三大戰略。通過擴大新項目和原有項目的產能，擴大產品種類和產量。通過整合資源、匯聚力量，培育輪胎鋼絲、鋼絲繩等五大主導產品為精品品牌。根據國家產業政策方向和產業變化趨勢，開發了汽車子午線輪胎鋼絲簾線。
三大戰略的實施，賦予了福星更大的發展動力，並於65438+6月0999 18日在深交所成功上市，翻開了新的歷史壹頁。
堅信“民不聊生，三餐不繼，衣不蔽體”的樸素道理，2001至2005年，譚提出了產業結構和產品結構“兩大調整”戰略，實施了產業多元化和高技術產品化的重大發展決策:金屬產品由常規產品調整為皇冠產品，產業門類由金屬產品調整為房地產、生物制藥和電子產業。
與之前幾乎無人反對的決定相比，這壹重大戰略調整並不為很多人所理解。“當時金屬制品行業的鋼簾線，房地產行業的土地儲備和工程建設共需要投資20多億元，而我們的凈資產只有8億元，只能靠巨額融資。導致公司資產負債率從上市後的零負債率大幅上升至70%。”復興集團辦公室主任熊松華說。
當時國內存在“壹業獨大”還是“多業並舉”的爭議。譚沒有回避爭議，他也不想因為錯誤的決策讓企業冒很大的風險，所以他邀請專家學者反復討論論證。後來的事實證明，譚對的決定是正確的。產品結構調整後，鋼簾線利潤率占全部金屬產品利潤率的80%。自2003年以來，上市公司經營業績連續三年增長30%以上。金屬制品行業成為全國行業龍頭，房地產行業成為全國知名品牌，生物公司成為全國同類企業前五名。集團旗下所有產業都進入了利潤豐厚、快速發展的時期。
現在，復興已經進入“創新發展，效益優先”的第六個階段。為了把復興打造成百年企業，加強學習型組織和企業文化建設成為譚日常思考的重要內容。
譚簡介:
譚現任湖北復興集團公司董事長、黨委書記，曾四次當選全國人大代表。在十幾年的時間裏，復興集團從壹個村辦作坊培育成中國500強企業，為湖北經濟做出了巨大貢獻，是中國最優秀的企業家和企業管理者之壹。
譚，男，1948出生，湖北漢川人，黨員，大學文化，高級工商管理碩士(EMBA)，高級經濟師，曾當選第八、九、十、十壹屆全國人大代表。1995被國家授予“全國勞動模範”、“五壹勞動獎章”、“全國優秀經理人”、“全國優秀民營企業家”等榮譽稱號。2004年被湖北省人民政府授予“優秀中國特色社會主義事業建設者”榮譽稱號。2004年、2005年連續兩年獲“湖北經濟年度人物”，2006年獲湖北經濟特別貢獻獎。2007年獲“全國百名興村富民領軍人物”稱號；2009年當選“新中國成立60年來湖北100位有貢獻人士”，並被聘為“湖北省慈善總會名譽會長”。湖北省工商聯副主席。
作為新壹代商業奇才，譚之子譚紹群作為復興惠譽房地產有限公司董事長，視野開闊，嚴謹睿智，帶領復興惠譽充分發揮自身優勢，揚長避短，不盲目跟風。面對國內外房地產市場的變化，譚少群大力推進多元化戰略，深化結構調整，主動迎接市場的挑戰，逐步從單壹的住宅產品向住宅和商業地產發展，邁出了從住宅地產向商業地產的轉型步伐。同時在商業地產的各個品種上也積累了不少，取得了不錯的成績。短短12年，福星惠譽穩步成長為湖北房地產行業的“龍頭”企業。
譚少群也是壹位有社會責任感的開發者，主持過“武漢小姐大賽”、“為奧運加油”等壹系列大型公益活動。先後向湖北省慈善總會捐款6000多萬元，被省政府授予“慈善愛心企業”。而譚少群先生始終堅持“先做人，後做事”的經營理念。有了這樣的創業者，我相信復興惠譽壹定會再上壹個新臺階，在差異化、主題化、特色化的商業地產之路上越走越好。
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