經雙方友好協商，騰訊遊戲相關產品已在華為遊戲中心恢復上架。
6月65438+10月1日上午，華為全面下架騰訊遊戲。對此，騰訊遊戲社區公告回應稱:“由於華為手機遊戲平臺與我們的手機遊戲推廣項目協議未能如期續簽，騰訊遊戲中的相關產品於今日上午突然下架。目前正在積極與華為手遊平臺溝通協商，爭取盡快恢復。”
第二部分
企業為了實現戰略發展目標，通常需要對目標進行不同層次的細分，並最終落實到員工身上，這是壹系列的績效管理。可以說，績效管理承載著企業的戰略目標，同時又像壹根指揮棒，影響甚至決定著員工的言行。
騰訊作為壹家大型互聯網公司，員工隊伍龐大，在員工的管理上顯然離不開壹套績效管理體系。騰訊的績效管理體系包括KPI、公司績效管理、員工績效管理和年度綜合評價。
騰訊的績效考核以KPI為基礎，以績效衡量標準和工作成果來考核員工的行為結果；績效考核以目標為導向，依靠績效目標的牽引和拉動，促使員工實現績效目標；績效考核強調管理者和員工的參與，強調溝通和績效輔導。
末位淘汰制怎麽樣？
末位淘汰制是績效考核制度的壹種，主要是指企業根據其總體目標和具體目標，結合各崗位的實際情況，制定壹定的考核指標體系，並根據該指標體系對員工進行考核，根據考核結果淘汰得分較低的員工。末位淘汰制有正負兩方面的影響。
1.末位淘汰制的積極作用
(1)鼓勵員工，調動員工工作積極性，避免人浮於事。據研究，人在舒適無壓力的環境中容易缺乏鬥誌，甚至成為“溫水煮青蛙”，從而導致整個團隊缺乏活力。末位淘汰制是壹種強管理。通過給員工壹定的壓力，激發員工的積極性，使整個團隊處於積極進取的狀態，解決了人浮於事的問題，有助於提高工作效率和組織效益。
(2)精簡機構，促進社會資源再分配。企業通過末位淘汰制淘汰不同績效水平的員工，壹定程度上兼顧了公平，有效減少了組織。同時促進被淘汰員工的再就業，促進人力資源的重新配置，有助於資源配置的優化。
(3)推進企業幹部隊伍建設。末位淘汰制不僅適用於基層工作人員，也適用於中層幹部。通過末位淘汰制，將幹部考核置於群眾監督之下，實現“優勝劣汰”，優化幹部隊伍建設。(4)有利於在相應階段實行末位淘汰制。壹般來說，企業對員工的管理大致可以分為三個階段:第壹個階段是人工成本階段。企業認為員工是成本，員工來企業是“應聘”，企業處於“招聘”的主動地位。在這種情況下，企業會對員工缺乏尊重和信任，甚至認為只要壓低員工工資就能獲得更多的利益。這個時候，員工只能兢兢業業，不能偷懶不守”。第二個階段是人力資源階段。企業逐漸意識到員工主動和被動工作的效率和效果顯著不同，於是企業開始重視對員工的培訓，註重提升員工技能，並引入壹系列績效考核體系來“逼迫”員工發揮主觀能動性；第三階段是人力資本階段。企業逐漸意識到，企業的競爭越來越依賴於創新要素，創新的競爭歸根結底是人的競爭。因此，員工逐漸被視為企業的資產，保證企業增值最根本的方法就是讓員工增值。
目前中國企業對員工的管理已經基本度過了第壹階段，正處於從第二階段向第三階段的過渡。其中，壹些行業已經開始進入第三階段，壹些企業開始把員工當成資產，包括騰訊、阿裏巴巴。壹般情況下末位淘汰制在第壹、第二階段比較有效，考核簡單，根據考核結果直接淘汰。第三階段，考核指標將集中在創新、企業文化維護等方向，比之前的考核更加復雜，因此末位淘汰制的具體實施也面臨調整。
2.末位淘汰制的負面影響
(1)從法律角度來說，末位淘汰制可能是違法的，企業與員工簽訂的勞動合同是雙方的法律行為。合同期限未滿時，任何壹方必須以合法理由單方解除勞動合同，否則視為違法。末位淘汰制中，企業與員工解除勞動合同的原因主要是員工表現不佳，在法律依據上存在壹定缺陷，使用不當可能導致違法。
(2)從科學的角度看，不同行業和企業的發展水平不均衡。有些績效考核不好的員工，在其他行業或者其他企業可能很優秀。這種情況下，即使最後壹個員工被淘汰，實際效果也可能不如以前。再者，如果壹個團隊所有員工都很優秀，強行把壹部分人擠出“末位淘汰”也是不科學的。
(3)從人格上看，被辭退的員工是“被淘汰”的，壹定程度上有損人格尊嚴。如果處理不當，甚至會對“被淘汰”的員工造成“破罐子破摔”的心理扭曲。從這個角度來說，末位淘汰制太過殘酷，甚至有損人的尊嚴。同時也會在壹定程度上動搖團隊信念，甚至直接影響。
(4)從管理的角度來看，末位淘汰制不符合現代管理倡導的“以人為本”的管理理念。人本管理以尊重人性、挖掘人的內在潛力為目標，通過創造寬松、信任的外部環境，努力發揮人的主動性、團隊精神、責任感和創新精神。所以民本思想註重的是長期效果而不是短期效果。末位淘汰制作為壹種典型的強管理，主張通過內部員工的競爭來嚴格管理，員工外部環境緊張。在這種環境下，員工的心理壓力很大，甚至每天都很緊張，同事之間的關系也很緊張，團隊精神容易變質。而且企業在招聘、培訓、培養員工方面通常需要付出很高的代價。最後壹個員工被淘汰，新員工需要培訓培養，會影響團隊的整體績效。更重要的是，末位淘汰制壹般註重短期效果，這與當今企業越來越重視長期效益是不壹致的。
在國內，華為等公司率先實行“末位淘汰制”。2000年，在華為的巔峰時期，任以壹封華為冬天的內部信提醒華為人要居安思危，拉開了“末位淘汰”的序幕。對此，任表示:“末位淘汰制永遠不會停止。只有淘汰優秀員工，才能激活整個組織。”當然，對於華為的“末位淘汰”說法不壹，這裏就不做過多討論了。
總的來說，末位淘汰制實行了這麽多年，人力資源行業通過大量的企業實踐逐漸達成了* * *認識:理論上，“末位淘汰制”確實有助於給員工施加壓力，讓員工意識到自己的憂慮，防止員工陷入“小資情緒”，喪失鬥誌；但從長遠來看，會對企業的文化建設造成很大的損害，也是某種程度上對企業人本管理的背離。所以在企業的正常運作下，“末位淘汰”只能偶爾為之，並不適合作為長期策略。
相對而言，騰訊“視員工為企業的第壹財富”，在執行末位淘汰制上也很用心。此外，騰訊很早就建立了“內部人才市場制度”，員工只需要在原部門工作三個月，就可以申請調動。2011通過“內部人才市場系統”調入員工數百人，均為自願申請。
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