娃哈哈被法國達能收購。
1996年3月，宗慶後創辦的娃哈哈美食城股份有限公司和娃哈哈集團公司，與法國達能集團及香港百富勤***同投資組建了五家合資公司，達能獲得合資公司41％的股權。（合資合同中有相關條款約定，娃哈哈的其他非合資公司可以使用娃哈哈商標，但必須得到合資公司董事會的同意。
亞洲金融風暴之後，百富勤將持有的股權賣給達能，達能躍升到51％的控股地位，娃哈哈持股49％。
1999年4月，娃哈哈在以美食城名義申請上市受阻後，與美食城建立了壹批與達能沒有產權關系的企業。這些企業在沒有得到合資公司董事會同意的前提下，以“娃哈哈”品牌進行經營和銷售。
達能曾“放任”宗慶後其他合資公司使用“娃哈哈”這壹品牌，但自娃哈哈其他合資企業盈利後，達能開始對其品牌使用提出疑義。
2006年12月，達能與娃哈哈就收購其余非合資公司簽署了合同。但3個月後，宗慶後反悔，並決定成立另壹家銷售公司，以期脫離原來合資公司的渠道，銷售非合資公司的產品。
2007年4月8日，宗慶後披露達能強購娃哈哈事件內幕。
擴展資料
背景與起因
1987年，宗慶後帶著兩名退休老師，靠著借來的14萬元起家。到了1996年，經過幾番投資和收購，娃哈哈產值突破億元大關，已經初具規模。懷著“市場換技術”美好願望的宗慶後選擇戰略性引入世界飲料巨頭達能。
1996年，娃哈哈與達能公司、香港百富勤公司***同出資建立5家公司，生產以“娃哈哈”為商標的包括純凈水、八寶粥等在內的產品。
娃哈哈持股49%，亞洲金融風暴之後，百富勤將股權賣給達能，達能躍升到51%的控股地位。
盡管達能持有合資公司51%股權，但整個娃哈哈集團經營、生產的決定權都集中在宗慶後手裏。在與達能合作近10年的時間裏，宗慶後憑借自身在娃哈哈多年累計的威望、強硬的工作作風，壹直牢牢地掌控著娃哈哈的控制權。達能曾派駐研發經理和市場總監，但都被宗慶後趕走。
據悉，在與達能合作之初，宗慶後與達能的“約法四章”就是宗慶後強硬作風的最好體現：第壹，品牌不變；第二，董事長的位置不變；第三，退休職工待遇不變；第四，45歲以上職工不許辭退。
當時，達能立刻提出將“娃哈哈”商標權轉讓給與其合資的公司，但遭到國家商標局的拒絕，因此後來雙方改簽了壹份商標使用合同。
讓宗慶後沒有想到的是，合同中壹項看似不經意的條款，卻讓娃哈哈在今天陷入被動。合同上有這樣壹條：“中方將來可以使用（娃哈哈）商標在其他產品的生產和銷售上，而這些產品項目已提交給娃哈哈與其合營企業的董事會進行考慮……”
這壹條款簡單說，就是娃哈哈要使用自己的商標生產和銷售產品，需要經過達能同意或者與其合資。10年來，娃哈哈相繼又與達能合資建立了39家合資公司，占目前娃哈哈集團公司下屬公司總數的39%。
合資以後，雙方的合作並不愉快。上世紀90年代中後期，伴隨著企業實力的迅速增強、產品營銷網絡的日漸健全和產品形象的深入人心，娃哈哈亟須通過規模擴張和跨地區設廠來擴大產能。然而在投資建廠等諸多問題上，達能卻與娃哈哈意見相左。
比如，為了響應國家號召，同時也為了完成企業產品在中西部地區的產業布局，娃哈哈的決策層希望能夠參與到西部大開發、對口支援革命老區、國家貧困區、三峽庫區建設等項目中去。
但達能因為顧慮這些地區的消費能力，不願意進行投資。因為是合資方，達能不願意投資，娃哈哈也不能自行投資。雙方發生了尖銳的矛盾。
參考資料：
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