娃哈哈被法國達能收購。
1996年3月,宗慶後創辦的娃哈哈美食城股份有限公司和娃哈哈集團公司,與法國達能集團及香港百富勤***同投資組建了五家合資公司,達能獲得合資公司41%的股權。(合資合同中有相關條款約定,娃哈哈的其他非合資公司可以使用娃哈哈商標,但必須得到合資公司董事會的同意。
亞洲金融風暴之後,百富勤將持有的股權賣給達能,達能躍升到51%的控股地位,娃哈哈持股49%。
1999年4月,娃哈哈在以美食城名義申請上市受阻後,與美食城建立了壹批與達能沒有產權關系的企業。這些企業在沒有得到合資公司董事會同意的前提下,以“娃哈哈”品牌進行經營和銷售。
達能曾“放任”宗慶後其他合資公司使用“娃哈哈”這壹品牌,但自娃哈哈其他合資企業盈利後,達能開始對其品牌使用提出疑義。
2006年12月,達能與娃哈哈就收購其余非合資公司簽署了合同。但3個月後,宗慶後反悔,並決定成立另壹家銷售公司,以期脫離原來合資公司的渠道,銷售非合資公司的產品。
2007年4月8日,宗慶後披露達能強購娃哈哈事件內幕。
擴展資料
背景與起因
1987年,宗慶後帶著兩名退休老師,靠著借來的14萬元起家。到了1996年,經過幾番投資和收購,娃哈哈產值突破億元大關,已經初具規模。懷著“市場換技術”美好願望的宗慶後選擇戰略性引入世界飲料巨頭達能。
1996年,娃哈哈與達能公司、香港百富勤公司***同出資建立5家公司,生產以“娃哈哈”為商標的包括純凈水、八寶粥等在內的產品。
娃哈哈持股49%,亞洲金融風暴之後,百富勤將股權賣給達能,達能躍升到51%的控股地位。
盡管達能持有合資公司51%股權,但整個娃哈哈集團經營、生產的決定權都集中在宗慶後手裏。在與達能合作近10年的時間裏,宗慶後憑借自身在娃哈哈多年累計的威望、強硬的工作作風,壹直牢牢地掌控著娃哈哈的控制權。達能曾派駐研發經理和市場總監,但都被宗慶後趕走。
據悉,在與達能合作之初,宗慶後與達能的“約法四章”就是宗慶後強硬作風的最好體現:第壹,品牌不變;第二,董事長的位置不變;第三,退休職工待遇不變;第四,45歲以上職工不許辭退。
當時,達能立刻提出將“娃哈哈”商標權轉讓給與其合資的公司,但遭到國家商標局的拒絕,因此後來雙方改簽了壹份商標使用合同。
讓宗慶後沒有想到的是,合同中壹項看似不經意的條款,卻讓娃哈哈在今天陷入被動。合同上有這樣壹條:“中方將來可以使用(娃哈哈)商標在其他產品的生產和銷售上,而這些產品項目已提交給娃哈哈與其合營企業的董事會進行考慮……”
這壹條款簡單說,就是娃哈哈要使用自己的商標生產和銷售產品,需要經過達能同意或者與其合資。10年來,娃哈哈相繼又與達能合資建立了39家合資公司,占目前娃哈哈集團公司下屬公司總數的39%。
合資以後,雙方的合作並不愉快。上世紀90年代中後期,伴隨著企業實力的迅速增強、產品營銷網絡的日漸健全和產品形象的深入人心,娃哈哈亟須通過規模擴張和跨地區設廠來擴大產能。然而在投資建廠等諸多問題上,達能卻與娃哈哈意見相左。
比如,為了響應國家號召,同時也為了完成企業產品在中西部地區的產業布局,娃哈哈的決策層希望能夠參與到西部大開發、對口支援革命老區、國家貧困區、三峽庫區建設等項目中去。
但達能因為顧慮這些地區的消費能力,不願意進行投資。因為是合資方,達能不願意投資,娃哈哈也不能自行投資。雙方發生了尖銳的矛盾。
參考資料:
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