1978年，20歲的牛根生進了壹家牛場。5年後，牛根生進入伊利，從洗瓶工做起，後來逐漸晉升為車間主任。1992起，任伊利管理副總裁。從1998開始，牛根生被伊利董事會罷免。辭退是沒有理由的，唯壹的解決辦法就是功德蓋世。
那時候的牛根生還沒有這麽輕松。離開伊犁，他很不開心。這壹年，他四十三歲，去了人才市場。這裏不再考慮四十歲以上的年齡。牛根生人，顧名思義，身材魁梧，聲音洪亮，不是那種輕言失敗的人。
牛根生被譽為乳業“乳業極客”，擁有十余年乳業管理經驗。和他壹起的，還有伊利的幾個中層幹部，他們聚在壹起，決定重新開始奶業。企業最難的人才問題，在牛根生身上是最早也是最容易解決的問題。
牛根生說:“可能我在伊利的時候喜歡給下屬送錢，口碑也不錯。”原來牛根生在伊利集團的時候，最高年薪達到654.38+0.08萬元，經常和大家分享。大家都覺得把錢給牛根生很安全。
和牛根生壹起創業，現在是蒙牛集團冰淇淋公司總經理的孫鈺斌說:“牛總是不拉我們就出來，總是教育我們在伊利要努力。為什麽在當時的條件下我們還要跟著他？我們在他的培養下壹直在學習很多東西，我們也認為他有能力再次做好工作。”
當時幾個人都有壹些伊利的原始股。他們出售這些股份，收取了654.38+0多萬元。他們租了壹間200元的壹室辦公室，在這裏成立了內蒙古蒙牛乳業集團，牛根生任董事長兼總裁。但是，區區654.38+0萬顯然是不夠的。
牛根生的老部下聽說了這個情況，紛紛投資蒙牛。在這些人的帶動下，他們的親戚朋友以及所有的生意關系都開始向牛根生投錢。這些人敢把錢給牛根生，是因為相信他的能力。在接受本報記者采訪時，我們了解到，很多股東都覺得牛根生壹定能創辦壹個大企業。
然而，事情並不總是壹帆風順的。當時蒙牛在壹個很簡陋的辦公室裏，壹些創業夥伴和他們的朋友、家人、商業夥伴送了很多現金。突然有人向國家有關部門舉報，這裏有壹個非法集資窩點。結果有關部門查出有700多萬。沒想到這麽不起眼的地方藏了這麽多錢，準備作為非法集資處理。蒙牛通過各方面做了很多澄清，但還是監測了很久。
這是個糟糕的開始，但這才剛剛開始。三個月後，蒙牛從租用的辦公樓搬到了位於呼和浩特和林格爾縣的樂聖經濟園區。公園周圍是壹片黃土，只有壹塊地還在閑置，但有幾棵總面積約7平方公裏的老樹，木材上千立方米。雖然這棵老樹的利用價值不大，但是不能砍伐，否則就是亂砍濫伐，問題很嚴重。當時蒙牛為了建廠房，不得不砍伐這片森林，有人狀告國家林業局，鬧得滿城風雨。
談及此事，牛根生對和林格爾縣縣長十分感激。”當時縣長對我們說，“妳們自己幹吧。妳抓人，我坐牢，妳把企業搞好。妳壹年做好企業，我壹年就能出來；妳兩年在企業幹得不錯，我兩年就能出來。“縣長希望我們把企業搞好，促進當地經濟發展，多種些有價值的樹。”如今的蒙牛工廠，四季果樹隨處可見。“春天看花，夏天看葉，秋天看果。”牛根生覺得這才對得起縣長的信任。
牛根生回憶往事，用了“不堪”二字。他說:“當壹個公司是新的時候，每壹步都非常困難。”1999 1，蒙牛乳業正式註冊成立，註冊資本1萬，基本是牛根生夫婦賣伊利股份的錢。“當時我在呼和浩特的壹個小區裏租了壹間小平房作為辦公室。當時只有53平米，月租200多元。蒙牛乳業成立時，僅內蒙古就有以伊利為首的上百家乳企。與蒙牛乳業同在呼和浩特的伊利集團，當時已經上市多年，擁有完整的凍品、液態奶、奶粉產銷體系。當年凈利潤達到8000多萬元。
蒙牛乳業1999創業的時候，沒有奶源，沒有廠房，沒有市場，可以說壹無所有。但是，牛根生也有人。牛根生的蒙牛乳業大旗拉著世界各地的英雄回國。得知這個消息後，還在伊犁工作的老部下放下身段，開始分批叛逃。他們壹共幾百人，無怨無悔地從零開始和他壹起戰鬥。然而，當乳業江湖利益格局基本形成後，蒙牛乳業的生存空間受到擠壓，或明或暗的算計從各個角落襲來。
壹些競爭對手開始希望把蒙牛乳業這個新生嬰兒扼殺在搖籃裏。蒙牛乳業經歷了廣告牌被砸、牛奶被潑等事件。面對競爭對手的暗箭，牛根生選擇了以退為進的策略。
當時的伊利總裁鄭俊懷對牛根生的能力深有體會，所以伊利對蒙牛乳業的打壓也是最大的。但牛根生在任何場合都對曾經無情拋棄他的伊利表現出了充分的尊重。蒙牛乳業當初很謙虛，廣告口號是:向伊利學習，爭做民族企業。當時蒙牛乳業是內蒙古第二大乳業品牌，伊利是第壹。
牛根生在不同場合提到伊利，言語中總是充滿著對伊利的依戀和對老領導鄭俊懷的尊敬。牛根生的做法逐漸贏得了更多的同情和支持。至於當時為什麽這麽做，牛根生的分析是“不還手，就不還口。只有這樣，妳才能生存和成長。”面對競爭對手要殺的策略，牛根生坦言:“不反擊，殺不死自己。只要還手，掐死的可能性特別大。
當時被打被罵是為了避免以後被打被罵，為了生存發展好，最後也是為了避免被打被罵。當妳奮鬥了幾年，經歷了打罵的過程，妳就要學會不戰而勝，不戰而勝。"
弱勢總是容易被欺負。為了尋求快速成長的機會，牛根生想到了借用資本專家。2002年6月，摩根士丹利、CDH投資和連贏投資投資了蒙牛乳業。
然而，摩根士丹利等三家投行在“剔除強者、扶助弱者”的口號下，不僅為蒙牛乳業帶來了總計6000萬美元的風險投資，還為牛根生套上了枷鎖:未來三年，如果蒙牛乳業每股收益年復合增長率低於50%，以牛根生為首的蒙牛乳業管理層將向以摩根士丹利為首的三家外資股東支付7800萬股蒙牛乳業股份，或支付等值的現金價格；如果管理層能夠實現上述目標，三家外資股東將向牛根生為首的蒙牛乳業管理團隊捐贈7800萬股蒙牛乳業股份。
在強敵環視的制造業每年拿50%在很多業內人士看來是天方夜譚。這是壹場沒有勝算的賭博。看來牛軍團奪取的土地只有別人才能享用。但是，強敵在身邊，只有“快魚”才能活下來，否則只能被“大魚”吃掉。牛根生同意了壹家國際投行的條款，決定破釜沈舟，高薪養廉，最後壹戰。
有了資金支持，蒙牛乳業仿佛插上了翅膀。在競爭對手的槍林彈雨中，蒙牛乳業迅速成長。從2001到2004年，蒙牛乳業的銷售收入從7.24億元、1668萬元、40715萬元躍升到72138萬元。“蒙牛乳業速度”引起中國商界關註。央視2003年“中國經濟年度人物”在牛根生的獲獎感言中寫道:“他是壹頭牛，但他跑出了火箭的速度。
“百年蒙牛”是牛根生的壹個終極目標。奶業強則農業強，農業強則國家富強。怎麽能持續壹百年？牛老根知道自己肯定活不到壹百歲，團隊所有成員目前都活不到壹百歲。那麽如何才能讓“百年蒙牛”不僅僅是壹句口號或者壹個夢想呢？