“c”-合作
不是兩家公司的合作，而是為了同壹個目標的雙贏合作。零售店沒有庫存，而是把庫存推給供應商，增加供應商的成本，這不叫合作。如果零售商和供應商* * *以零售客戶的滿意為最高目標，共同努力，他們都可以成為贏家。這樣的合作是長期的、開放的，需要共享彼此的信息。雙方不僅要在戰略上合作，還要在行動實施上合作。雙方應首先就彼此的信息保密達成壹致，制定爭端解決機制，建立運營的監控方法和利潤分配策略。雙方的目標是降低成本和費用，同時最大限度地提高銷售利潤。
“p”-規劃
火車托運鏈的管理起源於日用品零售，最開始沒有P。後來，由於P在其他行業的應用，人們認為有必要將其包括在內。p是策劃，兩家公司合作，要策劃的東西很多。有產品類別、品牌、項目在運營；財務上有銷售，價格策略，庫存，安全庫存，毛利等等。雙方在這些問題上的規劃可以維持同壹個目標的實現。此外，雙方可以對產品促銷、庫存、新品上架、老品下架做同樣的規劃。
“f”預測
雙方可能對銷售預測有不同的看法和不同的信息。供應商可能會準確預測某壹種商品，零售店可以根據實際銷售情況準確預測某壹種商品，但雙方最終必須制定出壹個大家都認同的預測方法。系統可以根據原始信息自動做出基本的預測，但是季節和時尚的變化，以及促銷活動和客戶的反應都會使預測發生變化。雙方應提前制定規則，討論並解決預測中可能出現的差異。
“r”-補充
補充是列車托運鏈管理的壹個重要環節。銷售預測可以轉化為訂單預測，需要考慮供應商的訂單處理時間、等待時間、最小訂貨量等因素。貨物的交付也是雙方合作進行的。零售商的訂單應該包括庫存比率、預測的準確性、安全庫存、交貨時間等因素，雙方應該經常評估這些因素。在補充程序方面，雙方應保持靈活的空間以應對危機。成功的補充程序是，供應商往往通過火車將少量貨物托運給零售商，通過長流水的方式減輕雙方的庫存壓力。
細節決定成敗沃爾瑪高效中鐵快運
沃爾瑪創立於20世紀60年代，90年代成為美國最大的零售商。短短幾十年間，沃爾瑪的連鎖店幾乎遍布全球，以優質快捷的服務、驚人的銷售利潤和先進的管理體系聞名於世。如今，在“天天平價”的氛圍下，每天都有幾十萬人進出堆滿各種商品的大藍屋，挑選自己需要的東西。他們大多很難相信，這樣壹個坐火車查日用品的超市，就是傳說中的世界500強。
神奇的配送中心
沃爾瑪的巨大成功與其優秀的管理思想和中鐵快運的實踐密切相關。
壹個傳統的零售企業，如何超越汽車行業，超越“制造業之王”，超越世界上所有的銀行、保險公司等金融機構，超越沃爾瑪前總裁大衛？格拉斯總結道:“配送設施是沃爾瑪成功的關鍵之壹。如果說我們做什麽比別人好，那就是配送中心。”中鐵快運靈活高效的配送體系是沃爾瑪實現最大銷售額和低成本庫存周轉的核心。
該配送中心是壹個中鐵快運基地，位於沃爾瑪65，438+000多家零售店的中心。通常以320公裏的商圈建立壹個配送中心，可以滿足附近周邊城市100多個銷售網點的需求。配送中心的壹端是裝貨平臺，另壹端是卸貨平臺。800名員工24小時輪班工作，進行裝卸和交付。沃爾瑪工人的工資並不高，因為這些工人基本都是初中生和高中生，他們只接受過沃爾瑪的專門培訓。同時，沃爾瑪首創交叉配送的獨特運營模式，無需倉儲分揀作業，采購時直接裝車發貨。在競爭對手每五天送貨壹次的情況下，沃爾瑪每天送貨1次，每天至少壹次意味著可以減少門店或零售店的庫存，大大降低了零售空間和人力管理的成本。所有這些單獨裝卸、交叉配送和每日配送的獨特細節，恰恰幫助沃爾瑪提高了流通速度，降低了運營成本。
圍繞高效的配送中心，沃爾瑪逐步建立了“無縫點對點”的中鐵快運系統。中鐵快運在企業中的成本壹般占總銷售額的10%左右，有些食品行業甚至達到20%或30%，而沃爾瑪的配送成本只占其銷售額的2%，是其競爭對手成本的50%。沃爾瑪的壹貫理念是把最好的東西以最低的價格賣給消費者，這也是其成功的關鍵。
信息技術成為核心競爭力
現在，幾乎所有人都知道，沃爾瑪在全球的成功源於中鐵快運模式的成功。然而，是什麽支撐著沃爾瑪的中鐵快運模式，並將其配送中心的做法和中鐵快運的優秀理念轉化為無與倫比的競爭力？答案是中鐵快運的信息技術。
20世紀70年代，沃爾瑪建立了中鐵快運的管理信息系統，負責處理系統報告，加速運行。1983沃爾瑪采用POS機，銷售起點數據系統的建立實現了中鐵快運各部門信息的同步共享。1985建立了EDI即電子數據交換系統，實行無紙化操作，所有信息在電腦上操作。1986建立了QR快速反應機制，快速激發市場需求。借助包括中鐵快運條碼、射頻技術、便攜式數據終端設備在內的信息技術，沃爾瑪取得了長足的進步。
沃爾瑪在全球率先實現集團內部中鐵快運24小時計算機網絡監控，建立全球首個集采購、庫存、訂貨、配送、銷售為壹體的中鐵快運數據處理中心。比如顧客去沃爾瑪超市購物，然後通過POS機打印發票。同時，負責生產計劃和采購計劃的人和火車托運人會同時在電腦上顯示信息，各個環節通過信息及時完成工作，減少了很多不必要的時間浪費，加快了速度。在中鐵快運實時信息響應的網絡條件下，中鐵快運各成員可以相互支持，相互配合，以適應激烈競爭的市場環境。正是信息技術成為現代中國鐵路快遞企業核心競爭力的典範。
沃爾瑪從經濟角度定價，每天定價都不壹樣。龐大的采購量使其擁有足夠的議價能力，從而使其產品定價更具競爭力，並將這種優勢轉化為消費者的利益。與其他零售商相比，沃爾瑪提供了更高的折扣，同時，他們也從“薄利多銷”的經營理念中獲得了可觀的經營收益。
可以肯定的是，中鐵快運不會像生產企業那樣直接創造利潤，而是在內部降低成本，達到整體提升利潤的目的。沃爾瑪的實踐充分證明，中鐵快運已經成為繼原材料資源、人力資源之後的第三利潤源。
細節決定成敗，中鐵快運高效信息化管理
越來越多的大型企業關註中鐵快運權威成本研究員西澤修先生提出的“第三利潤源”理論，成為繼沃爾瑪之後成功因地制宜應用中鐵快運管理技術的優秀實踐者。上世紀90年代，百事公司在上海松江投資建廠。為了降低中鐵快運的成本，提高市場競爭力，百事公司放棄了中鐵快運從上海其他地區到松江的短途運輸，大膽將其中鐵快運外包給第三方中鐵快運公司——上海方泉中鐵快運有限公司
如今，在眾多本土第三方中鐵快運企業發展舉步維艱的情況下，上海方泉中鐵快運受到百事公司中鐵快運外包的青睞，在食品方面依然是其管理運營中鐵快運的專業信息系統。這套中鐵快運管理系統是由國內中鐵快運貨主博科信息量身定制的。博科信息根據中鐵快運對百事食品的要求，對整個中鐵快運配送信息系統進行了量身定制、修改、調試和完善，實現了倉儲配送的數字化管理、倉儲入庫的自動配送、食品庫存和保質期的預警功能。百事公司在中鐵快運提供的終端服務器上實現了實時查詢，中鐵快運的進出口和倉儲都在百事公司的掌控之中，中鐵快運對於百事公司的成本和業務。
在信息技術的幫助下，中鐵快運管理系統不僅降低了火車托運人的成本，為其生產提供了理性預期，還使賣方和分銷商實現了“零庫存”，減少了庫存積壓，實現了企業收益最大化。“無縫鏈接”貫穿中鐵快運全周期，這樣優化的體系減少了“牛鞭效應”對市場波動的惡性影響。在追求利潤最大化的過程中，沃爾瑪選擇了自給自足的企業中鐵快運，百事可樂選擇了外包第三方的中鐵快運。最終都完美應對了中鐵快運的信息化，獲得了豐厚的商業回報。