整個商業計劃書其實是圍繞商業模式來寫的，商業模式是商業計劃書的靈魂。商業計劃書是給投資人看的，妳要明確妳在做什麽生意，為什麽要做，怎麽做。妳要告訴投資人這個交易需要投入哪些要素，妳希望投資人給妳多少錢，他會得到多少股份，最後賺多少錢。
這六個要素包括
企業要想在市場中取勝，首先要明確自己的定位。定位是企業應該做的事情，它決定了企業應該提供什麽特色產品和服務來實現客戶的價值。定位是企業戰略選擇的結果，也是商業模式體系中其他有機部分的起點。
關於定位的文獻和理論很多，最具代表性的是波特、特勞特和科特勒分別對定位的不同理解。在波特的戰略理論體系中，強調了定位的重要性。競爭戰略的低成本和差異化本身就是對企業未來發展趨勢的描述。波特認為，戰略就是在競爭中做出選擇，戰略的本質就是選擇不做什麽。沒有選擇，就沒有選擇的必要，也沒有制定策略的必要。20世紀90年代，波特批評日本企業普遍缺乏戰略。實際上意味著日本企業過於註重運營效率的提升，尤其是在達到生產力邊界後，仍然忽視企業的方向選擇，大量企業在戰略上趨同。所以在波特的戰略體系中，定位其實就是企業選擇做的事情，這個定位關註的是企業在公司層面如何發展。
2.商務系統
業務系統是指企業實現定位所需的業務環節，合作夥伴所扮演的角色以及利益相關者之間合作和交易的方式和內容。我們可以從行業價值鏈、企業內部價值鏈和合作夥伴的作用兩個層面來理解業務系統的結構。
商業系統是商業模式的核心。業務系統的高效運行不僅是企業贏得競爭優勢的必要條件，而且有可能成為競爭優勢本身。壹個高效的業務系統需要根據企業的定位識別相關活動並將其整合到壹個系統中，然後根據企業的資源能力分配利益相關者的角色來確定。
與企業相關的價值鏈活動的關系和結構，這樣壹個圍繞企業定位而構建的內外部利益相關者相互合作的商業體系，將形成壹個價值網絡，明確界定客戶、供應商等合作夥伴在通過商業模式影響企業獲取價值的過程中所扮演的角色。
3.關鍵資源能力
業務系統決定了企業要進行的活動，而要完成這些活動，企業需要掌握和使用壹套復雜的有形和無形的資產、技術和能力，我們稱之為“關鍵資源和能力”。
關鍵資源和能力是使業務系統運行所需的重要資源和能力。任何商業模式構建的關鍵任務之壹，就是要明確企業商業模式有效運行所需的資源和能力，以及如何獲取和建立這些資源和能力。
任何商業模式構建的關鍵任務之壹就是了解企業需要哪些重要的資源和能力，它們是如何分布的，以及如何獲取和建立這些資源和能力。不是所有的資源和能力都同樣珍貴，也不是每個資源和能力都是壹個企業需要的。壹個企業真正需要的，只有與定位、業務體系、盈利模式、現金流結構相適應，能夠相互強化的資源能力。
4.盈利模式
盈利模式是指企業如何獲取收入，分配成本，賺取利潤。盈利模式是在給定業務系統中各價值鏈的歸屬和結構已經確定的前提下，企業利益在企業利益相關者之間的利益分配格局中的表達。好的盈利模式不僅能給企業帶來效益，還能為企業編制壹張穩定的共贏價值網。
客戶如何支付，支付多少，創造的價值應該如何在企業、客戶、供應商、合作夥伴之間分配，這些都是企業收入結構要回答的問題。
5.自由現金流結構
自由現金流結構是企業經營過程中產生的現金收入扣除現金投資的情況，其貼現值反映了采用這種經營模式的企業的投資價值。不同的現金流結構反映了企業的定位、業務體系、關鍵資源能力和盈利模式的差異，反映了企業商業模式的不同特點，影響了企業的增長速度。
度的快慢決定了企業投資價值的高低，企業投資價值的增長速度和受資本市場青睞的程度。
6.企業價值
企業價值，即企業的投資價值，是企業預期未來產生的自由現金流的貼現值。
如果說定位是商業模式的起點，那麽企業的投資價值就是商業模式的歸宿，是判斷商業模式好壞的標準。企業的投資價值是由其成長空間、成長能力、成長效率和成長速度決定的。好的商業模式可以事半功倍，即投入生成效率高，效果好，包括投入少，運營成本低，收入可持續增長能力強。