周逵投資了互動傳播，成立於2000年，但至今不是明星公司，似乎太慢了。但周葵看重的不僅僅是其作為富媒體廣告平臺的商業模式前景。照搬美國模式，做網絡營銷就行了。發現“此路不通”後，轉型做富媒體廣告，但因為入行太早，經歷了挫折。這家誕生於風險投資的公司沒有放棄，而是能夠放下科技公司的架子，從“學習廣告人如何戴眼鏡、穿西裝”開始，轉型成為壹家服務和營銷型公司。正是在營銷和服務上的優勢，使得互動傳播在富媒體廣告行業中排名第壹。“四地互動的例會制度，壹是了解全球創新趨勢，創新案例，二是這個關鍵要素和發展重點。讓我們分享這種創新模式的經驗，而不僅僅是學習，因為中國現在越來越有這樣的機會。中國的壹些創新對全世界都有啟發，中國的企業家越來越有吸引力。”——周逵講解四地互動例會制度。
“看到Web2.0的靈感，感覺互聯網已經從信息平臺逐漸延伸。越來越多的個人家居平臺建立起來，互相交流信息是很好的方式，非常註重社區。尤其是，互動起著重要的作用。”——周奎看好社區發展。
紅杉資本中國創始合夥人沈南鵬評價說，“表面上看，妳可能覺得周奎不是那種急功近利的人。然而，作為風險投資家，他有兩個特質。第壹，他心思縝密，註重細節。當很多投資者容易被表象激動的時候，他還能保持理性。同時，他很開放。不會失去抓住機會的能力。很多人都在說找項目的能力，但最終衡量風險投資人的還是對項目的判斷。這是周奎有的。”
紅杉中國的另壹位創始合夥人張帆說:“我們在2005年找到周奎的時候，就覺得他為每個行業未來三年可能的起飛點，以及具體項目是便宜還是貴，做了很多別人沒有做過的功課。”
紅杉中國投資的社區網站有奇虎、UUSEE、51、Dianping.com等此外，他們還投資了互動通信和WAP，為在線廣告銷售提供技術服務。紅杉希望通過新技術發現社區網站的客戶需求和價值，為互聯網公司提供在線銷售解決方案。
紅杉資本是美國矽谷最著名的風險投資公司之壹。投資了雅虎、谷歌、甲骨文、思科等世界知名公司。截至目前，已有超過500家公司投資，超過65，438+000家公司實現IPO。其LP(有限合夥人)主要包括美國知名大學基金和私人基金會。
2005年9月，紅杉資本中國(以下簡稱“紅杉中國”)正式成立，紅杉資本中國創業基金壹期成立，規模2億美元。這壹次，紅杉中國新成立了壹只成長基金——紅杉資本中國成長基金I .
此外，紅杉中國已成功募集紅杉資本中國創業基金二期和紅杉資本中國成長基金壹期，規模分別為2.5億美元和5億美元，基金生命周期為10年。紅杉資本中國區董事周逵在“2006高校版主年會”上表示，搜索還有很多不盡如人意的地方，紅杉基金非常關註社區，尤其是交互。
周奎認為，看到Web2.0的啟發後，感覺互聯網已經從信息平臺逐漸延伸。
越來越多有生活的個人家居平臺建立起來，把現實生活中的很多東西搬到網上，在網上展開更精彩的生活。搜索還有很多不盡如人意的地方。這是我們互相交流信息的好方法，所以我們非常關心社區。特別是，交互起著重要的作用。
紅杉基金已有30多年的歷史，由美國國家半導體創始人創立。公司投資了大量芯片時代的公司，國家半導體是投資公司之壹。在PC時代，甲骨文是軟件應用的投資者，EA是娛樂的投資者。周逵表示，紅杉基金是緊跟每壹波發展的，是這些行業最早的投資者。他認為是紅杉基金的創業者背後的創業者，因為紅杉基金和創業者壹樣努力。周逵認為，首先要解決的是給用戶提供的價值服務是什麽，妳的產品是什麽。這將啟動壹個價值鏈。當妳給用戶提供這個服務和產品的時候，妳的材料是什麽？妳要找到用戶的需求，這是談商業模式首先要考慮的問題。也可以關註國內的其他用戶，應該是最有吸引力的用戶群體。因為它們變化非常快。沒想到需求變成了家常便飯，這給創業者提供了很大的機會。
證券資本市場上壹些價值很大或者業績很好的公司，壹定是非常貼近消費者的公司。
周奎認為，這樣會更容易劃分價值鏈，看哪些公司。不是說它機會最大，而是天花板不是很低，所以做壹個更有價值的公司是壹個思路。
第二，考慮這是壹個音階。這項業務雖然賺錢，但如何做到規模化？
規模成本在降低，這裏比較典型，比如百度，谷歌，互聯網。每發展壹個用戶，成本幾乎不變，略有變化。公司越大，越賺錢。身邊也有很多反面例子，很棒，看不到價值的快速增長。這是應該考慮的第二個環節。大的時候不壹定是最大最美的，也不是追求大，而是追求高。
第三，說到大，Google和百度也是例子。雖然他們在網上賣不出高價，但他們可以成為壹家價值巨大的公司。第三類是價格如何確定，企業如何構建自己的商業利潤。它可能是壹項批準，可能是壹項專利，可能是第壹次機會。周奎是芯片廠，投資巨大。已經走遠了，還有人配合我。這個企業是如何看待自己的定價權的？
分眾就是壹個例子，它不能保證企業的安全，但是當它形成壟斷時，企業的價值增加多少。所以，單說分眾收購公司，價值如此之大，相信會有回報的。
這是三個環節。對用戶來說是有價值的，妳用哪種方式能把它做大，怎麽拿到錢也能解決企業價值的體現。剛才說到支付的時候，這裏其實有壹個例子。舉個例子，對於壹個公司來說，都說內容為王，沒錯，但至少在前幾年，做(英語)離那點錢還遠著呢。給SP錢的是運營商，實際上我也不知道分多少錢，因為我看不到那個數字。
回到我們剛才討論的企業，以及網遊商業化的社區，最早的網遊是賣會員的。到現在大部分都是賣會員的。突然有人說我賣道具，會員免單。這是壹個創新。妳要抓住這個機會和時間，用壹定的力量，包括網絡的力量，去推動，讓它發生在妳身上。抓住這個創新，加速這個創新的進程。再談網絡遊戲的廣告。
其實賣道具就是廣告道具。賣道具可以賣其他東西嗎？其實也有可能。所以，從這個理解來說，並不是說任何壹種商業模式都比其他任何壹種商業模式好。優秀的創業者，傑出的創業者，能夠非常敏銳的捕捉到用戶的需求和現實。
周逵談投資:看重創業公司的團隊戰鬥力。
當前國內移動互聯網市場處於怎樣的市場環境？創業要堅持什麽原則才能生存？日前，有記者就移動互聯網的創業熱潮采訪了紅杉資本中國合夥人周逵。
記者:國內移動互聯網領域創業公司的生存環境發生了哪些變化？在這種環境下，紅杉如何判斷項目？
周奎:創業者面臨的環境確實比較困難。與豪門相比，它不僅資源少得多，而且沖擊力更強，取勝速度更快。但是，壹個想法不足以支撐其持續成功。所以我們在選擇投資移動互聯網項目的時候，不僅要判斷市場機會，還要看團隊的戰鬥力有多強。
在市場中，用戶是否接受產品，模式中是否存在競爭壁壘是非常重要的。同時，創業者從壹開始就要盡量避免面對騰訊等強大的競爭對手。另外，因為國內移動互聯網還處於起步階段，未來會有很多變化，所以我們要求團隊有很強的適應能力。
創業的基本價值取向基本是:對用戶有用，如果這個做不到，就不要做；創業公司能不能發展，不僅要看方向對不對，還要看技巧和速度。大公司雖然什麽都想做，但是也有被忽略的地方，也有自己的弱點，這些都是創業者很好的切入點。
但是，巨頭們暫時的冷落，並不證明他們以後不會做。所以對於創業公司來說，就是要拼命跑，拼命占領市場，讓用戶留下來。最終還是讓用戶來做選擇，所以創業者首先需要把自己的產品做得比任何競爭對手都好。
記者在妳看來，在移動互聯網領域，創業公司的壓力來自哪裏？與大公司相比，他們能發揮什麽優勢？
周逵:移動互聯網的輪廓是清晰的，但是市場還是比較早的。對於巨頭和創業公司來說，各有各的優勢。大公司有利有弊。比如在大公司，部門分派系；大公司看到機會不會像創業公司那樣行動迅速；同時也不會像創業公司那樣毫無顧忌地打破現有的條條框框。所以大公司壹般都會根據市場的變化來做選擇，每做壹次選擇，都會給創業者留下另壹條路。在這方面，創業者需要更加勤奮，他們的潛力會更容易被激發出來。
創業公司面臨的壓力主要來自三個方面:壹是來自產品能力。如果用戶不喜歡自己做的事情，那就沒有機會；其次是營銷能力，產品能否快速推送給目標用戶，這直接考驗創業者的營銷能力；第三是創業者的決心，耐力或者說忍耐力。打不贏仗就不打了嗎？戰鬥很激烈，我們還應該打這場仗嗎？這些問題的答案都需要創業者承受巨大的競爭壓力。
記者:互聯網環境正在進入下行周期。紅杉如何把握投資節奏？如何看待巨頭並購的未來趨勢？
周奎:雖然整體環境不好，但是在移動互聯網領域，還是要看長遠。紅杉在這方面壹直很積極，壹旦看到合適的項目就會投資。雖然環境的變化和大公司的跟進會讓市場上的好項目越來越少，但市場上總會有新的機會醞釀和成長。其實創業者永遠是最勤奮的，嗅到市場機會就會很快下手。
在我們看來，在移動互聯網領域，M&A的機會趨於增加，這是正常的。對於創業者來說，成功不壹定需要自己獨立上市，這種意識在增強。對於國內大公司來說，雖然壹直在積極投資，還沒有開始積極並購，但步伐肯定會加快。創新需要速度，國內巨頭的行為會越來越像臉書和谷歌。