身處在瞬息萬變的社會中，應該求創新，加強能力，居安思危，無論妳發展得多好，時刻都要做好準備。以下是我為大家整理的成功創新的案例，歡迎閱讀!
成功案例篇1
處於創業時期的高技術企業從事創新活動承擔著更大的風險。通常，他們的創新風險主要來源於技術風險、市場風險、財務風險等三個方面。但不少企業卻能夠逆水行舟、越戰越勇，甚至取得了巨大的成功。據對若幹企業進行調查，發現?奧秘?正在於他們把握了高技術創業企業創新成功的若幹關鍵因素。其中主要是：
壹、企業要有富有創業精神的企業家領航帶路
創新尤如逆水行舟，不進則退。在商海中，惟有富有創業精神的企業家敢於和善於逆水行舟。熊比特講，企業家是企業的靈魂，就是這個道理。富有創業精神的企業家能夠把握機會，審時度勢，屢敗屢戰。即便企業規模已經很大了，市場占有率已經很高了，他們也不會忘記自己企業還處在創業階段。近年來，我國不少高技術創業企業能佳績連冠，重要的原因之壹就是因為他們有富有創業精神的企業家領航帶路。
二、需要掌握?核心技術?和?根部技術?
企業是否掌握創新需要的?核心技術?，是否擁有技術的所有權，決定著創新的成本與效率，進而決定著在市場中能否取得成功。國外軟件能在中國很快漢化，關鍵就在於不少企業掌握了軟件漢化的核心技術。如將企業創新需要的技術分之為根部技術、樹幹技術、樹枝技術、樹葉技術，在技術鏈中，企業掌握的是否是?根部技術?，決定著企業產品的市場覆蓋面，進而決定著企業的市場占有率和利潤率。Intel公司之所以能橫行全球市場，就在於他掌握著最先進的芯片技術，而芯片技術是制造計算機的根部技術。
三、要擁有掌握核心技術及根部技術的人
高技術創業企業創新需要持續的技術支持。技術最終是由人掌握的。因此，是否擁有掌握核心技術及根部技術的人，就顯得十分重要。聯想個人電腦、方正排版系統能風靡中國市場，與他們擁有掌握本產品領域核心技術及根部技術的人有著重要的關系。相反，壹些企業上得快，垮得也快，缺乏掌握核心技術及根部技術的人，往往是壹個重要原因。
四、企業內部要建立有效的激勵機制
在相同的外部環境下，某個企業能否持續創新，首先取決於該企業能否構造壹套誘發員工創新的激勵機制。不同員工的個人需求、在企業內部的地位和作用等是有差異的，因此需要對各級各類員工采取分類激勵辦法。創新首先要靠企業家的推動和組織，創業企業的創新風險首先是由企業家承擔的。對企業家采取?產權激勵?是最為有效的，采取?廣義報酬?激勵制度或辦法的效果次之。所謂廣義報酬，就是將物質報酬與精神報酬兩者有機結合。對企業家的激勵如不到位，片面強調?約束?是沒用的。
成功案例篇2壹、創新和創新管理簡介
什麽是創新?簡單的說就是利用已存在的自然資源或社會要素創造新的矛盾***同體的人類行為。經濟學上，創新概念的起源為美籍經濟學家熊彼特在1912年出版的《經濟發展概論》。熊彼特在其著作中提出：創新是指把壹種新的生產要素和生產條件的?新結合?引入生產體系。它包括五種情況：引入壹種新產品，引入壹種新的生產 方法 ，開辟壹個新的市場，獲得原材料或半成品的壹種新的供應來源。熊彼特的創新概念包含的範圍很廣，如涉及到技術性變化的創新及非技術性變化的組織創新。
資源的稀缺性與需求的無限性，是當今世界的壹大難題。創新管理就是指創造壹種新的更有效的資源配置與整合範式，達到資源的有效利用和倍增這種創新在國家創新體系中處於綜合統籌指導協調的地位無論是制度創新技術創新產品創新市場創新知識創新，還是企業創新，其成功與否最終都取決於組織結構和管理活動的協調發展，所以創新管理是所有創新的基礎和保證。
二、創新管理的意義在於優化資源配置
管理理論的創新起源於18世紀中葉當時第壹次產業革命在英國的爆發，特別是蒸汽機的廣泛運用，使機器大生產代替了舊式手工工場生產力發展，迫切要求新的管理思想和制度與之相適應。英國著名經濟學家亞當斯密在研究勞動分工對提高生產效率的影響時指出，如果制作工人不進行分工協作，壹個人壹天只能生產20枚針，進行分工協作後，則可達到4.8萬枚之多。經過反復實驗的結果表明，分工協作的優點，是生產者專門從事某壹項具體的操作後，更容易掌握生產技能，較快地提高熟練程度，能夠大幅度地提高勞動生產率從此，這壹原則便成為後來組織勞動分工和傳送帶生產的壹項重要指導思想即壹個復雜的生產過程，被分解為若幹工序，每道工序又可分為若幹操作崗位或程序，工人在固定的崗位，按照事先規定的程序操作，很快達到熟練程度亞當斯密在管理理論方面的創新，把?工場手工業時代遲緩的發展進程變為生產中的真正的狂飆?時代。
19世紀末20世紀初，隨著生產規模的不斷擴大，管理趨於更加復雜。美國的泰羅提出了科學管理學說，工人出身的泰羅以其實驗為提高工作效率提出了科學的依據，加之在此基礎上提出的?計件工資制?理論，引發了資本主義國家的?操作合理化?運動，泰羅也因此被譽為?科學管理之父?。他創造的管理辦法被稱為?泰羅制 ?，他的代表作《科學管理原理》，標誌著管理科學的誕生，泰羅的科學管理理論與法約爾的組織管理理論壹起，形成了古典管理學派。
約瑟夫熊彼特在1912年出版的《經濟發展概論》書中，首次將創新管理納入經濟發展理論之中，論證了創新在經濟發展過程中的重大作用。他認為，創新是生產手段的新組合，他指出，創新概念至少包含下列五種情況：(1)采用壹種新的產品?也就是消費者還不熟悉的產品?或壹種產品的壹種新的特性。(2)采用壹種新的生產方式，也就是在有關的制度部門中尚未通過 經驗 檢定的方法，這種新的方法決不需要建立在科學新發現的基礎之上;並且，也可以存在於商業上處理壹種產品的新的方式之中。(3)開辟壹個新的市場，也就是有關國家的某壹制造部門以前不曾進入的市場，不管這個市場以前是否存在過。(4)掠取或控制原材料或本制品的壹種新的供應來源，也不問這種來源是已經存在的，還是第壹次創造出來的。(5)實現任何壹種工業的新的組織，比如造成壹種壟斷地位，或打破壹種壟斷地位。顯然，熊彼特的創新概念從創新管理的角度論述了新的資源配置方式對經濟發展的推動作用，已經涉及到了創新管理的核心。當然，就創新管理理論的概括性而言，熊彼特的理論還有壹些不完善不準確的地方，比如他並未意識到創新對經濟發展的作用在於成功實施了壹種全新的資源配置方式，使資源的利用符合全社會利益最大化的要求但熊彼特的創新管理理論為有效地整合資源提供了思考的空間。
總之，創新管理是壹個將資源從低效率使用轉向高效率使用的過程。隨著知識經濟時代的到來和高新技術產業的迅速發展，管理思想管理理論和管理職能都面臨著新的持久戰和新的革命，創新管理由此進入了壹個新階段。創新管理的概念更加清新完善，其使用頻率之高功能拓展之廣，超過了以往任何時期。
三、管理的價值在於不斷改革創新
創新是管理的價值體現。對於企業而言，其基本職能是創新，包括創新管理。創新管理的目的是提高企業有限資源的配置效率，使不變的生產要素發揮更大的作用，這壹效率不僅要在資金周轉速度加快資源消耗系數減小勞動生產率提高等眾多生產指標上得到體現，還要在經濟效益指標上得到反映，即提高企業的經濟效益。
在經濟全國化的大背景下，創新對於企業應對競爭與挑戰顯得尤為重要所以，托馬斯彼得斯在《亂中求勝?美國管理革命通鑒》中開宗明義地說，傑出企業並不相信傑出本身，而只相信不斷改進和不斷變化，換言之，明天的傑出公司偏愛變化，不喜歡永恒不變的東西，並在混亂之中求得發展和騰飛。
這裏所說的偏愛變化實際上是創新管理的基本動因，只有不斷地創新，管理的價值才能最大限度地體現出來。目前很多國家精明的企業領導者都懂得，在瞬息萬變競爭激烈的時代裏，不創新就等於滅亡。
四、案例分析-紅星美凱龍國際家具連鎖
自1986年成立以來，紅星美凱龍已連續6年躋身中國民營企業500強前50位，曾被評為?中國連鎖經營企業50強?中國十大自主創新品牌?、?中國家居行業唯壹標誌性品牌?等，還先後還獲得了?中國 企業管理 特殊貢獻獎?、?中國經濟十大誠信示範單位?公眾滿意中國十大世界名牌家具?等眾多榮譽，並被授予了?全國文明單位?、?全國青年文明號?等稱號。在2007年3月28日央視舉行的?2006CCTV年度雇主調查?發布會上，紅星美凱龍還入圍了十佳雇主，成為中國家居業唯壹入圍品牌。
作為家具業的領跑者，紅星美凱龍的成功得益於對創新管理的持續實踐。對低成本和差異化戰略的兼顧，可以保證企業在降低生產成本的同時也能滿足客戶需求，不僅有助於實現價值創新，也給予了企業持久的核心競爭力。
作為中國家具業界的巨頭，紅星美凱龍的成功經驗不僅為其競爭者所關註，同時也給其他領域的企業以很好的啟示。紅星美凱龍能夠取得如此輝煌的業績，根本原因還在於其實施了壹整套可以持續創造價值的創新管理，即打破傳統行業規則的束縛，最大程度地降低企業成本，同時以差異化的產品和服務，充分滿足目標客戶群體的市場需求。
(壹) 紅星美凱龍的差異化戰略
差異化戰略又稱別具壹格戰略，是將公司提供的產品或服務差異化.形成壹些在全產業範圍中具有獨特性的東西。實現差異化戰略可以有許多方式：設計或品牌形象、技術特點、外觀特點、客戶服務、經銷網絡及其他方面的獨特性。最理想的情況是公司使自己在幾個方面都差異化。應當強調，差異化戰略並不意味著公司可以忽略成本，但此時成本不是公司的首要戰略目標。
1.產品的概念設計
在產品日益趨同的條件下，僅靠產品的功能特性滿足顧客需求，已經不能有效形成企業的核心競爭力。為了更好的培養客戶的忠誠度，最佳的途徑是將產品的功能性和情感性特征相結合，在保證質量和功能的基礎上，以產品為媒介，將企業的 文化 傳遞給顧客，從情感上滿足客戶的需求，進而保證客戶對企業品牌的依賴。
按照以往的市場規則，家具企業本應該致力於提供功能性的產品，而紅星美凱龍卻考慮到家具在人們日常生活中的特殊意義，力求用富有藝術品位的家具，給客戶營造舒適、溫馨的家居氛圍，從而使自己與其他企業區別開來。
2.差異化服務
通過低成本戰略，紅星美凱龍贏得了大批中低收入的客戶。在此基礎上，紅星美凱龍又將自己的目標客戶群體向外圍輻射：首先是針對同樣的中低收入消費者，紅星美凱龍在店內推出了低價美味的餐飲服務，這使得很多原本不想購買紅星美凱龍家具的人群，因為有低價、快捷的餐飲而成為紅星美凱龍的客戶;其次，考慮到購物的樂趣，紅星美凱龍采用了自助購物的模式，用詳細的產品說明取代了傳統的貼身店員服務，吸引了很多習慣於自助采購的客戶;與此同時，紅星美凱龍的產品展示劃分為不同的單元，各種家具自然的結合在壹起，客戶可以把組合好的單元照搬到自己家中，免去了費力設計的精力，而這使得壹些原本不喜歡花心思在家具上的人同樣成為紅星美凱龍的忠誠客戶。通過以上方式，紅星美凱龍尋求到了那些處於市場邊緣，卻又能給企業帶來巨大收益的客戶群體。
3.扮演好?企業公民?的角色
創新管理要求企業放眼於未來，壹方面積極預測外部趨勢的變化，另壹方面對變化趨勢進行深入的分析，尋找與客戶價值和企業業務模式相關的契合點。同時，為了形成真正意義上的創新管理，還要確保上述趨勢必須對企業的業務必須有決定性作用、不可逆轉以及具有清晰的路線。
近些年來，人們對環境的關註與日俱增，不僅是壹些非政府組織，很多普通消費者在購買產品的同時，也會註意到企業的外部行為。家具行業需要大量的原材料，而這些原材料從最初的采購到後期的設計、生產都與周圍的環境密切相關。紅星美凱龍較早地意識到了環境保護對企業長期發展的重要意義，並制定了相對完整和切實可行的工作規範。
基於對市場環境和消費習慣的敏銳洞察，紅星美凱龍順利地扮演了?企業公民?的角色，進而從環保的角度對產品的研發進行了調整，滿足了客戶和社會在這方面的潛在需求。而事實證明，具有環保理念的紅星美凱龍家具產品正越來越受到全國消費者的歡迎。
(二) 紅星美凱龍的低成本戰略
為了將創新管理的盈利潛力最大化，企業應該在制定差異化戰略的同時兼顧低成本戰略，首先實施戰略性定價，進而取得成本領先的優勢。為了有效控制成本，就要明確成本和價格的次序，即不是由傳統的成本決定價格，而是先考慮價格再推定出目標成本。下面就運用創新管理的這種利潤模式對紅星美凱龍的低成本戰略進行具體解析。
1.戰略性價格
為了給客戶提供真正低價格的產品和服務，紅星美凱龍在設計產品之前會充分考慮顧客對價格的承受能力，並結合產品特性設定預期的銷售價格，這樣由此得到的目標成本也會較其他企業低很多，而以後的生產流程會在這個目標成本之內，盡可能地保證產品的性能和品質。
2.流線型生產作業與成本創新
在生產作業流程上，紅星美凱龍的戰略主要有三個方面：首先，尋找價格相對低廉的原材料。紅星美凱龍不斷尋求新材料、新技術來降低產品的成本，在保證品質的前提下，紅星美凱龍不僅考慮木材，還充分利用復合塑料等原材料。其次，調整生產布局，將生產基地定位於成本低的地區。此外，紅星美凱龍還采用平板包裝的模式進行產品的儲運。平板化包裝不僅有助於全國範圍內的生產布局調整，同時降低了儲運的空間，極大地降低了產品成本。
3. 與供應商的合作
合作使得壹家企業能夠利用其他企業的優勢和規模經濟的好處，縮小與 其它 企業在生產能力方面的差距。這樣壹方面可以為本企業帶來高效率的生產能力，另壹方面又推動了成本領先戰略的實施。
紅星美凱龍與全國的供應商建立了壹種理性的長期合作關系，除了與供應商通力合作之外，紅星美凱龍也鼓勵供應商之間開展競爭，並把訂單交給那些衡量起來價格較低的廠商，這就不僅保證了紅星美凱龍產品都基於最低的成本，而且還會以最高的效率生產並運送給各地的分銷中心。
通過上述模式，紅星美凱龍不僅整合了自己的物流體系，同時將低成本戰略深入融合到企業運作的每壹個流程之中，達到了實現目標成本的目的。
綜上所述，價值創新是創新管理的基石，通過對成本(實現目標式改註意成本控制)和買方價值(目標)的***同關註得以實現。紅星美凱龍作為創新管理的積極實踐者，壹方面通過對遍布全國的物流體系進行持續改進，將生產成本控制在預期目標之內，另壹方面又堅持產品特有的設計理念，在功能和情感方面做到至善至美，最大程度地滿足了客戶的需求。這兩個方面隨著戰略的推廣而相互作用，在企業的價值創新上發揮著積極而持久的推動作用。
五、結語
市場經濟的發展壹日千裏，企業在市場經濟的大潮中如逆水行舟，不進則退。經濟全國化是當今世界經濟發展的特征，各國經濟通過商貿往來相互聯系、相互依存、相互融合。當今全國經濟壹體化，中國已加入WTO多年，融入世界經濟的大潮中，現代資源、技術、信息、人才和商品在全國範圍內流動，企業競爭日益激烈。綜觀當代企業，唯有不斷創新，才能在競爭中處於主動，立於不敗之地。創新是壹種理念，更是企業生存發展的內在要求。
成功案例篇3特斯拉：開源與企業創新聯盟
特斯拉的成功被業界歸為是互聯網思維的成功，而馬斯克的開放專利之舉，也正是體現了互聯網?自由、平等、開放、分享?的精神，但他真的就是活雷鋒嗎?
特斯拉開源所有專利的目的就在於?讓更多的人或企業，在壹個較低門檻上，就可以站在巨人的肩膀上，投入到世界電動汽車發展和普及的浪潮當中。開放專利表面上看，是讓競爭對手占了便宜，然而此舉卻無形中提高了特斯拉技術的普適性，使得它在未來標準制定中搶占了有利的地位。
因此，隱藏這背後的效應便是，倘若特斯拉專利開源壹旦達到壹定規模，其技術盟友成長到壹定體量之時，他們不得不兼容特斯拉的充電標準。顯然，如果特斯拉建立了壹個以特斯拉技術為支持的產業聯盟，那麽相信超級電池工廠的富余產能將會被特斯拉的盟友所消化，這時特斯拉不僅是壹個電動汽車的制造者，更是上遊核心電池資源的掌控者。
2015年1月23日，馬斯克現身底特律北美車展。這壹次，馬斯克說到特斯拉真正面對的敵人，未必是傳統廠商和經銷商，而是已經習慣了內燃機車的用戶，以及根植於傳統業態的龐大產業慣性。要打破這個桎梏，聯盟是最好的手段。
因此，特斯拉歡迎其他汽車商進入電動汽車行業，是想形成壹個?電動汽車的矩陣?，而不再單打獨鬥，這樣壹來，整體的電動汽車行業就會有更大的勢能，在市場培育、政策突破、技術積累、電動汽車產業鏈的形成等方面，就會形成群體的生態效應，增大電動汽車體量。
所以，特斯拉需要盟友，而不是敵人。此前特斯拉開放專利，也是出於這壹目的。特迷們認為，特斯拉有望組建類似Open Handset Alliance的聯盟機構，當初Google三星等公司就是靠這個聯盟從蘋果嘴裏掏出大部分披薩的。
正如馬斯克所說，電動汽車要想成功，需要汽車行業之外、其他很多領域的技術，這種整合、創新的能力，特斯拉比其他任何傳統汽車制造商更擅長。特斯拉是個很好的例子，告訴我們通過開放與合作的形式，可以獲得壹個產業生態圈的發展，可以建立企業技術創新聯盟，從而帶動真個電動汽車行業的創新。
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