鑒於以上及其它客觀原因，明基董事會在9月28日通過決議，決定不再投資明基在德國的手機子公司，明基德國子公司也擬向德國政府申請無力清償保護（insol-vency protection），並交出公司經營權，但保留BenQ Siemens手機品牌及銷售。“insol-vency”之詞也有破產含意在內，此壹程序類似申請破產保護。
目前明基在德國申請破產保護的子公司已經上升到4家，他們分別是明基移動公司(BenQ Mobile GmbH &Co.OHG)、明基移動經營公司(BenQ Mobile Management GmbH)、明基無線公司(BenQ Wireless GmbH)和Inservio GmbH，壹場當初看似“花好月圓”的婚煙終於走到了分手的邊緣。
西門子牽手明基
西門子手機的歷史最早可以追述到1986年，西門子推出了第壹款手機——重達19磅的C1，那時明基剛剛誕生兩年。2001年，西門子在中國市場的占有率達到13%，位居第三位。轉眼到了2004年財年的第三季度(截止到2004年6月30日季度)，西門子手機業務首次出現虧損，此後壹發而不可收。
西門子手機當年也是壹大響當當的牌子
2005年，對西門子公司整體營業額貢獻不足7%的西門子手機業務已累計虧損達5.1億歐元，而市場份額已滑到5.5%，將第四的位置拱手讓給了韓國LG，2005年的西門子手機部門已經像壹個遲暮的老人。
反觀明基手機業務，雖然是1994年切入手機市場，但直到2001年底正式從宏碁分離之後，才大規模進入自有品牌手機市場。到2004年，明基的手機出貨量已超過1500萬部，占據全球2%的市場份額；但其中多數為代工產量，自有品牌份額有限。但是極富冒險精神的明基老總李焜耀壹直對手機業期待甚殷，並毫不掩飾將其打造成“旗艦產品”的夢想，號稱要將年產量提高到5000萬部以上，處處透露出如年青人般的朝氣。
明基充滿了朝氣
西門子和明基，壹個太老，壹個太新，但是在當時看來，這正是二者結合的良機，於是壹段“跨國婚姻”就在順理成章中達成。
倒貼嫁妝嫁人
中國古時候的地主老財家嫁女大多有十分豐厚的嫁妝陪嫁。回想當時，西門子也算得上是壹個“外國土老財”，倒貼2.5億歐元的“嫁妝”將手機部門“嫁”給了明基。
西門子與明基在2005年6月簽訂手機部門的並購協議。協議內容將包括坎普林堡(德國)和馬瑙斯(巴西)的生產線，德國總部以及市場和銷售機構全部轉給明基。按照當時雙方達成的協議，西門子除要自掏腰包填補5億元的債務窟窿，還將向明基提供2.5億歐元的現金與服務，並以5000萬歐元購入明基股份，占其2.5%的股份，成為其策略股東。這麽豐厚的“嫁妝”，當時不知道羨慕死了多少中國企業。
明基董事長李焜耀這次打錯了算盤
同時，西門子也為中國業務群找到了出路：今後中國市場上手機業務的各種商業活動都將在明基西門子的合資公司名義下進行，明基承諾3年內將充分利用西門子手機原先在中國設置的機構的各種作用。西門子位於上海的工廠仍然作為壹個研發和生產中心，依據與該合資公司中方合作夥伴的協商結果，明基也將下壹步收購該工廠的手機生產。
明基董事長李焜耀自信滿滿地表示，新公司將在2006年第四季度實現扭虧為盈。但壹年過去了，新公司明基西門子的手機銷售已經從第壹梯隊跌到了第二梯隊，市場份額從之前的6%下跌為3%，賬上虧損超過了6億歐元。
新產品也無法挽救明西的命運
為了彌補虧損，明基甚至動用了當初西門子給予的3億歐元的“嫁妝”。明基方面測算，如果要挽救“明西”手機業務，可能將必須再追加8億歐元投資，這讓股價從35元臺幣壹路滑落到17元臺幣以下、總市值整整蒸發了壹半的明基獨立來承擔是不可能的。但事實上，到今天大家已經走到了分手的地步。
並購之困惑
在世界商業史上，合資失敗的案例已經有很多，他們因為利益之爭、控股之爭、品牌之爭、戰略取向差異，甚至文化無法融合等問題而反目成仇、分道揚鑣。在美國，由於赤字壹度高達987億美元，時代華納在2003年不得不忍痛將美國在線從公司名稱上刪除，就這樣絕配般的世紀婚姻僅僅3年就化為泡影。
天時已失
眾所周知，結婚要選黃道吉日，而企業之間的合資也要選日子。明基與西門子的婚禮選在2005年6月，這個年月是否就是明基迎娶西門子的黃道吉日呢？事實並非如此。
自2004年底開始，諾基亞、摩托羅拉加大了對中國手機市場的關註，並已經完善了渠道，本土手機企業失去了賴以生存的渠道優勢，市場份額大幅下滑，由原來的半壁江山，滑落到了40%左右，並呈持續下滑趨勢。
與此同時，本土手機企業波導、夏新、TCL、康佳等企業也在2005年首次出現虧損。而且風光壹時的南方高科、熊貓、迪比特也紛紛宣告倒閉，松下、三菱等日系手機企業也不堪市場壓力敗走麥城。
此外，隨著手機牌照核準制實行以來，越來越多的企業獲得手機牌照，手機市場出現了嚴重的供大於求狀況，這導致手機市場頻繁的價格戰，競爭空前激烈，中國手機市場可謂是兵荒馬亂。而明基與西門子在這種兵荒馬亂的日子裏結婚了，由於不占天時，導致明基與西門子的婚姻無法找到適宜的磨合期，這註定給以後的婚姻不幸埋下了禍根。
不占地利
好的婚姻要有可靠的經濟來源作為支持，吃不飽的日子怎麽會有心思談愛情。明基作為代工出身的企業，雖然在液晶顯示器、個人PC領域有所作為，但是畢竟還比較年輕，僅僅積累了幾億歐元的財富。
此外，西門子手機部門早在2001年就已經虧損10億美元，並準備出售手機部門，壹直沒有找到合適的買家。由於兩者在資金上的欠缺，致使明基與西門子沒有資金作為新婚磨合期的“開銷”。
此外，由於明基在做手機自主品牌之前，壹直作代工，所以不掌握核心技術以及專利，從而無法實現成本優勢；而西門子雖然擁有部分手機的專利，但是專利數量和級別相對於諾基亞、摩托羅拉等企業來說並非領先及頂尖的級別。所以兩者聯姻後，在專利方面也處於匱乏的狀態，很難實現技術上的領先，也在壹定程度上耽誤了新品的推出速度。
難談人和
天時不如地利，地利不如人和。由此看出，人和是三個條件中最關鍵的條件。那麽明基與西門子之間的人和做的如何呢？
東西方文化差異是國際化難題
明基電子屬於臺系企業，有較快的市場反應速度和對時尚的敏感把握，我們可以把明基比作壹位朝氣蓬勃的小夥子。而西門子屬於百年德國企業，有著深厚的德國文化，對市場的反應速度較慢，有著較嚴謹的作風，可以把西門子比作壹個穩重的老人。讓壹個年輕的小夥子和壹個老婦人結婚，這未免過於牽強，由於處世方式和性格的不同，必然導致其無法做到人和。
而明基並購了西門子手機之後，便派2名臺灣主管去管理3000名德國員工，由於德國員工自視清高，不順從臺灣主管的管理，從而很難實現工作的順利開展，在臺灣主管和德國員工之間產生了不和。這導致了新產品無法按期上市等壹系列問題出現。
由此看出，明基與西門子之間的婚姻不占天時地利人和，因而很難實現婚姻的美滿。據統計數字看，世界上大部分的公司合並都不成功。科尼爾顧問公司調查了1990-2000年間的50家最大的並購案，發現交易完成後兩年，有69%在總體股價報酬回收上落後於同行業平均值。所以當前世界經濟狀況下，並購並非企業最好的選擇。