壹、單項選擇
1.認為人力資源管理是全體有勞動力人口的重點，屬於(a)。
A.成年人口觀b .在職人口觀c .人員素質觀
2.(c)中人力資源和人力資本有相似之處。
A.價值b .內涵c .形式d .人員素質
3.具有內耗特征的資源是(B)。
A.自然資源b .人力資源c .礦物資源
4.人力資源管理，即負責組織人員的招聘、選拔、培訓和報酬等職能活動，以實現個人和組織的目標這個概念屬於(a)
A.過程揭示b .目的揭示c .現象揭示d .全面揭示
5.人力資源管理和人事管理的主要區別體現在(b)中
A.內容b .概念c .工作程序
6.泰勒以“任務管理”為主要內容的“科學管理原則”是在(a)假設的基礎上提出的。
A.經濟人b .社會人c .自我實現的人d .復雜的人
7.“社會人”人性理論假設的基礎是(D)
A.泰勒的科學管理原則b .梅奧的人際關系理論
C.馬斯洛需求層次理論d .霍桑實驗
8.以人性為核心的人本管理的主體是(A)
A.員工b環境c文化d價值觀
9.期望激勵理論屬於(b)
A.基於內容的激勵理論b .基於過程的激勵理論
C.行為修正激勵理論d .綜合激勵理論
10.通常制約人的士氣、創造力、生產效率和目標實現程度的組織氣候屬於(D)
A.組織外部環境b .組織內部環境
C.自然環境d .人文環境
11.某企業為10新入職員工提供崗前培訓，從講座到實習花費5000元。請問，這個比例應該從人力資源成本的(b)中收取。
A.獲取成本b .開發成本c .使用成本d .保障成本
12.預測由未來工作的性質和要求所決定的人員素質和技能的類型屬於人力資源規劃的(b)。
A.預測未來的人力資源供給b .預測未來的人力資源需求
C.供需平衡c .制定能夠滿足人力資源需求的戰略和措施
13.科學人力資源管理的基礎是(B)
A.工作評估b .工作分析c .工作設計
14.適用於裝配線工作的任務分析方法是(a)
A.決策表b .語句描述c .時間序列表d .任務列表
15工作分析中方法分析的常用方法是(C)。
A.關鍵事件技術b .功能工作分析c .問題分析d .流程圖
16.管理人員定額的方法是(c)
A.設備定額法b .效率定額法c .責任定額法
17.根據個人的經驗，確定每項工作價值的方法是(c)將所有待評估的職位按順序排列。
A.因子分解法b .因子比較法c .排名法d .評分法
18.影響招聘的內部因素有(a)
A.企業形象b .勞動力市場狀況c .法律監督
19.招聘中最常用的評估中心技術是(B)
A.管理遊戲b .文檔處理c .案例分析
選擇程序中不包括的是(c)
A.填寫申請表b .職位安排c .尋找候選人
21.企業對新入職員工的集中培訓稱為(A)。
A.崗前培訓b .在職培訓c .脫產培訓d .業余自學
22.在訓練中，教師先介紹基本概念和原理，然後圍繞某個話題進行討論的訓練模式是(b)。
A.教學法b .討論法c .角色扮演法d .案例分析法
23.根據範圍和內容，評估可分為(壹)
A.個人評估b .自我評估c .診斷評估
24.估價對象的基本單位是(A)
A.評價要素b .評價分數c .評價量表
25.員工評價指標設計分為()階段。
a4 b . 5 c . 6d . 7
26.下列方法中，不屬於考核指標量化的方法是(b)
A.加權b .量表劃分c .分數d .分數
27.相對比較判斷法包括(壹)
A.成對比較法b .記憶印象評價法c .加權綜合評價法d .目標等級評價法
28.基本工資的計量形式是(B)
A.基本工資和輔助工資b .計時工資和計件工資
C.崗位工資和技能工資d .固定工資和提成工資
29.下列企業特點中，采取計時工資的事項是(C)。
A.生產靠手工勞動和手工操作。
B.勞動的成果很容易用數量來衡量。
C.產品的數量主要取決於機械設備的性能。
D.自動化和機械化程度低
30.下列組織和工種的特點，采取崗位工資制的事項是(c)
A.同壹個崗位的技能要求差別很大。b .專業化和自動化程度低。
C.同崗位技能要求小。d .不同崗位之間的勞動差異小。
31.可變崗位工資制的在崗工資標準等級按(C)劃分
A.勞動責任b .工作條件的好壞c .工齡或技術熟練程度d .勞動貢獻
32.為了使技能相同但實際勞動貢獻不同的員工得到應有的位置，技能工資可以與(b)類工資相結合。
A.崗位工資b .獎金c .結構工資d .浮動工資
33.由幾個工資部分組成的工資形式稱為(A)。
A.績效工資制度b .崗位工資制度c .技能工資制度d .結構工資制度
34.下列獎金中，(c)是長期獎金。
A.超額獎b .成本獎c .員工持股計劃d .合理化建議獎
36.職務評定是指通過確定職務(B)來劃分職務等級和相應工資的方法
A.勞動差別b .勞動價值c .勞動條件d .勞動責任
37.中國的社會保障體系主要包括(壹)、醫療保險、職業保險、工商保險和生育保險。
A.養老保險b .就業保險c .生活保障
38.失業保險基金的籌集主要有三個原則:(b)有償原則和固定性原則。
A.強制原則b .強制原則c .強制原則
39.我國勞動安全衛生的基本原則是:(1)安全第壹，預防為主；(2)保護員工在勞動過程中的安全和健康；第三款第2項.
A.安全與生產並重。b .生產必須安全。c .生產安全。
40.勞動合同壹般都有試用期。根據我國勞動法的規定，試用期最長不得超過(b)。
A.4個月B.6個月C.8個月D.10個月
41.人與職業匹配的職業選擇理論是由(a)提出的
A.帕森斯，波士頓大學教授，b .荷蘭，美國約翰霍普金斯大學教授
二、簡答題
1.什麽是人力資源管理？
2.人力資源和人力資本的區別是什麽？
3.人事管理和人力資源管理有什麽區別？
4.人力資源管理的職能是什麽？
5.人力資源管理的特征分析。
6.簡述人本管理的理論模型。
7.人力資源的成本包括什麽？
8.人力資源短缺或過剩時如何制定管理對策？
9.工作分析的內容。
10.工作分析的基本分析方法。
11.招聘員工的方式有哪些？
12.員工選拔程序是怎樣的？
13.培訓的基本內容有哪些？為什麽要對員工進行這方面的培訓？
14.如何分析培訓需求？
15.員工評估類型有哪些？
16.員工考核的作用是什麽？
17.試解釋擬定評估要素的依據。
18.薪酬管理的任務是什麽？
19.工資的基本功能是什麽？
20.薪酬設計的基本原則是什麽？
21.工作評價的主要方法有哪些？
22.請描述壹下薪酬制度的主要形式、特點和適用範圍。
23.妳認為中國應該加強社會保障體系的建設？
24.加強我國社會保障體系建設的意義何在？
25.請討論壹下養老保險的特點、類型和意義。
26.職業發展的不同階段。
二、簡答題
1.人力資源管理是在經濟學和人本主義的指導下，通過招聘、選拔、培訓、薪酬等活動，有效利用組織內外相關人力資源，以滿足組織當前和未來發展的需要，確保組織目標和成員發展的最大化。
2.人力資源管理和人事管理的區別主要體現在理念上而不是實際內容上。與以前的人事管理相比，今天的人力資源管理是壹種新的理念，即以人為本或以物為本。
3.人力資源管理的功能主要體現在社會政治、經濟、穩定和分配方面。
4.人力資源管理的特征是活動性、可控性、及時性、主動性、可變性、再生性、發展性、獨立性和內耗性。
5.人力資源管理有三個主要目標:最大限度地滿足組織內人力資源的需求；最大限度地開發和管理組織內外的人力資源需求；維護和激勵組織中的人力資源。人力資源管理任務:規劃、分析、配置、招聘、維護和發展。
6.人力資源管理模式:主客體協調、激勵、權變領導、管理與培訓、創造環境、文化融合、生活質量、完成社會角色體系。
7.人力資源的成本可以分為五類:獲取成本、開發成本、使用成本、保障成本和周轉成本。
8.人力資源短缺情況下的決策:利用組織現有人員提高勞動效率；使用高效的機器和設備；從組織外部招聘缺少的人員。人力資源過剩時的決策:永久性裁員；人員的重新分配；降低人工成本。
9.工作分析包括工作職責、資格和工作環境。
10.工作分析的基本分析方法有觀察分析、工人自我記錄分析、主管分析、訪談分析、文獻分析和問卷分析。
11.員工招聘的方式有:人才交流中心、招聘會、傳統媒體、網絡招聘、員工推薦、人才獵頭等。
12.員工選拔的程序是:崗位接待、面試前和興趣篩選、填寫申請表、素質測評、復審面試、背景調查、體檢。
13.培訓的基本內容主要包括職業技能和職業素質兩個方面。培訓的作用可以擴大到反映技術進步和經濟發展。企業要想在不斷變化的經濟環境中生存和發展，員工的知識、技能和工作態度必須適應外部環境的變化。越來越多的企業利用培訓來增強其組織的吸引力。
14.培訓需求分析可以分為三個層次:員工層次、企業層次和職業層次。主要方法有:任務分析、績效分析和前瞻性培訓需求分析。
15.員工評估的類型有:診斷性評估，用於了解原因；鑒定評價是壹種旨在鑒定和驗證某種結果的評價形式；考核考核是對員工進行綜合評價的壹種考核類型。
16.員工考核的功能:評價功能，對相關的人和事做出事實或價值判斷；區分功能，即根據被評價對象之間的差異，將其劃分為不同的類型和層次；反饋功能，即通過評價，可以讓人們了解被評價者或被評價職位的情況。
17.評價要素的制定是整個指標體系內容設計的基礎，標誌的選擇和尺度的劃分都是在此基礎上進行的。方法與技巧:對象分析法、結構模塊法、實例分析法、調查咨詢法、“神仙”匯聚法、文獻綜述法、職位描述綜述法、
18.薪酬管理的任務主要包括薪酬目標設定、薪酬政策選擇、薪酬計劃制定和薪酬結構調整。
19.薪酬的基本功能是:薪酬功能，員工可以將部分薪酬用於學習和鍛煉，以增強自己的勞動能力，實現勞動力的增值再生產；激勵功能增加員工對企業的歸屬感，從而提高員工的積極性；調節功能，組織可以通過調整工資水平來引導人力資源的合理配置流動。
20.薪酬設計的基本原則包括:按勞付酬原則；同工同酬原則；外部失衡原則和法律保障原則。
21.工作評價的方法主要有經驗整理法、因素綜合分類法、因素比較法、因素評分法和市場定位法。
22.薪酬制度的主要形式:崗位薪酬制度、技能薪酬制度、績效薪酬制度、結構薪酬制度。
23.職業發展的階段:成長階段、探索階段、建立階段、維持階段、衰落階段。
三。論文問題
1.試述人本管理的現實意義，並結合企業實際情況進行說明。
壹，人本管理理論
人類社會的任何有組織的活動，都要從人性的角度分析問題，以人性為中心，根據人性的基本情況進行管理。
人本管理的基本要素:員工、管理環境、文化背景和價值觀
人本管理理論模型1，主客體目標協調2，激勵3，權變領導4，管理即培訓5，創造環境6，文化融合7，生活質量管理方法8，社會角色完成。
(壹)人本管理的基本內容
1，人的管理第壹
2、以激勵為主要方式
3、建立和諧的人際關系
4、積極開發人力資源
5、發揮團隊精神
惠普公司對員工的信任是最清楚的，實驗室備件庫是存放電氣和機械零件的地方。開放政策意味著工程師不僅可以在工作中隨意拿走，實際上還鼓勵他們把它帶回家中自用！這是因為惠普公司認為，無論工程師用這些設備做什麽與他們從事的工作是否相關，無論他們在工作中還是在家裏玩這些東西，他們都可以學到壹些東西。它是壹種精神，壹種理念，員工覺得自己是整個集體的壹部分，這個集體就是惠普。
2.試述人力資源戰略規劃在整體人力資源管理中的戰略作用，請結合企業實際情況說明。
人力資源戰略規劃的作用
1，有助於制定和實施組織的戰略目標、任務和計劃。
2、導致技術和其他工作流程的變化。
3.提高競爭優勢，降低成本，創造最佳效益。
4.改變勞動力結構。
5、檢查人力資源規劃和方案的實施效果。
因為沒有長期的人才戰略，沒有人才儲備的想法。當壹個企業發展到壹個新的行業或者進入壹個新的階段，突然發現沒有人才儲備，於是在企業的發展中往往處於人才短缺的狀態，往往要付出沈重的學費才能趕鴨子上架。
龍飛集團的人才觀有兩個錯誤:壹是人才不輕易流動，二是自己培養人才。長期以來，忽視了重要部門、關鍵部門和急需部門對成熟人才的招聘和使用，導致了人員素質低、企業難以高質量運營的錯誤。
由於專業特點，從1993開始，龍飛集團在沒有人才結構設計的情況下，盲目大量招聘中醫方向的專業人才，安置在企業各個部門和機構，造成企業中高層知識結構單壹，導致企業人才結構不合理，嚴重阻礙了壹個大型企業的發展。
3.關於員工招聘與選拔在人力資源管理中的作用和意義，請結合企業實際情況進行說明。
員工招聘和選拔的作用
1，員工招聘與選拔是企業最重要也是最困難的工作之壹。
2.企業之間的競爭就是人才的競爭，招聘的競爭，選拔的競爭。
3、員工招聘和選拔關系到員工的素質和結構。
市場經濟的本質是人才的競爭，這是老生常談。回顧龍飛集團的發展，除了1992從社會上嚴格招聘營銷人才外，人才結構從來沒有認真進行過戰略設計。隨意招人，按人情，甚至家庭，家庭，婚姻等不正常現象，持續了3年。作為壹家已經發展成為國內醫藥保健品頂尖的公司，外人可能很難想象公司沒有壹套完整的人才結構和壹套完整的選拔培養人才的規定；壹個市場經濟競爭的前沿企業，還沒有實現人才管理、人才競爭、人才使用的市場化。人員素質低導致企業處於低水平、低質量的運營狀態。企業人才素質單壹，知識互補性弱，無法成為壹個有機的快速發展的整體。人才結構不合理也導致企業內部各部門發展不均衡，企業弱、市場大、質檢弱、生產大、財務弱、銷售大，不均衡或無法和諧發展。不合理的人才結構往往造成弱勢人才部門阻礙、破壞和停滯強勢人才部門的快速發展。最後整個公司發展緩慢甚至停滯。
4.試述員工培訓在現代人力資源管理中的作用和地位，請結合企業實際情況說明。
員工培訓的作用
1，提高員工各方面素質，以滿足其目前工作崗位或未來發展的需要。
2、企業利用培訓來增強組織的吸引力，強化員工的敬業精神。
3、企業是在不斷變化的經濟技術環境中生存和發展的，培訓可以不斷增加新技能。
IBM的教育培訓是企業文化的重要組成部分，其顯著特點有點像孔子倡導的“有教無類”:無論是在職員工，還是臨近退休的員工，甚至是已經離職的員工，都是教育的對象。對於即將退休或已經離職的員工，教育主要是壹般的性格培養，而不是人事管理、工程技術或加強銷售。這樣做的目的是為了提高這些員工作為IBM員工或者在IBM工作過的員工必須具備的學歷和知識。IBM希望這些離婚的員工或離職的員工，無論走到哪裏，都能以他們優秀的風格、才華和氣質獲得這樣的口碑:“這個人不愧是IBM人，各方面都很有能力。”
5.試述薪酬設計的主要流程，請結合企業實際情況進行說明。
設計程序
具體步驟:政策制定、工作分析、工作評價、薪酬結構設計、薪酬調查與數據接收、薪酬定級與定薪、薪酬體系的實施與調整。
在物質方面，實行每周兩天休息制度，改變論資排輩的舊工資制度，采用新的工資制度，根據工作能力確定報酬，不斷提高員工的工資收入。新的“職工自有住房制度”，規定“35歲可以有自己的房子”；以松下幸之助捐贈的2億日元私人財產為基金成立“松下董事長宋德福會”，實施向已故員工家屬支付年金的“遺屬教育制度”；等壹下。
公司采取的上述措施，引導員工把公司的事業當成“自己的事業”，從而點燃員工的熱情，把主動性運用到工作中，“產生了難以想象的巨大力量”。
6.如何從組織角度管理團隊員工的職業生涯？請結合企業實際情況說明。
職業管理中的組織任務
招聘期間的職業生涯管理。
2.組織初始階段的職業生涯管理。
3.中後期職業生涯管理。
員工的適時晉升最能鼓舞士氣，也會帶動其他同事的努力。提升員工的職位，應該把員工的能力作為選擇職位的主要標準，把資歷和績效考核列為輔助材料。公司發展的最佳途徑是制造越來越復雜的產品。因此，我們必須在工作中培養更多的優秀人才，我們應該采用“適應需要”的晉升制度來配合我們的工作。這種制度不受年齡、性別的限制，完全以才能、品德、經驗來評判，是否能勝任另壹個新的崗位。但在實施這種晉升方式時，往往受到傳統論資排輩觀念的束縛和阻礙。
六、案例提問
1.這是壹家保健品公司。早期，公司從中科院買了壹項專利，迅速投入市場。市場發展出乎意料的好，公司業績前兩年翻了兩番。然而，隨著企業的逐漸擴大，企業家開始關註自己的“財產”如何不會被他人侵蝕。同時，他聘請了壹家咨詢公司，為企業設計各種嚴格的規章制度。規章制度看起來很科學或者說無懈可擊，似乎每個環節都不會給員工侵蝕企業財產的機會。相對來說，公司員工的收入還是比較高的。然而，企業招聘的人才大多在幾個月內就辭職了，有的甚至在即將成為業務骨幹的時候就離開了公司。用中層部長的話說，留下來的往往是企業不想留下來的，離開的往往是企業不想離開的。事實上，三年之內，企業近30%的骨幹都走了，其中相當壹部分被競爭對手挖走，對這家公司構成了致命的打擊。在不到兩年的時間裏，企業在本土保健品的市場份額從30%迅速下降到10%以下。2001第壹季度，企業開始虧損。
問題:1。小企業人才流失有哪些負面影響？
2.為什麽不能用制度的規範留人？
3.小企業該怎麽做才能留住人才？
2.國內某百貨公司銷售人員的工資收入90%是效益工資和技能工資。其中，技能工資是效益工資的壹部分，即如果年終考核達標，就拿全額效益工資，否則就扣壹定數額的效益工資。效益工資根據當年公司下達給商品櫃組的銷售任務和營業利潤指標進行考核，同時將服務標準、商品質量、安全保障作為負面指標進行考核。采用兩級分配方式，即公司對商品櫃、個人對商品櫃進行層層清算考核。具體做法如下。對於商品櫃，公司對櫃的工資=櫃的銷售工資+櫃的利潤工資-公司對櫃的其他指標的扣除，其中櫃的銷售工資=櫃的實際銷售額×提取比例；大貨櫃銷售工資占總銷售工資的70%，壹般貨櫃銷售工資占總銷售工資的50%。櫃組利潤工資=櫃組實際經營利潤×提取比例；大尺寸商品櫃的利潤和薪酬占總利潤和薪酬的30%，壹般商品櫃的利潤和薪酬占總利潤和薪酬的50%。如果計數器組完成營業利潤指標，可以提取全部利潤和工資；如果不通過，每差壹個減人均工資1%；在超額完成的情況下，人均工資將在65，438+00%以下每超過65，438+0%增加65，438+0%，每超過0%增加65，438+0.5%。櫃組對銷售人員:銷售人員工資=銷售人員銷售工資+銷售人員利潤工資-櫃組對銷售人員其他指標的處罰金額，其中銷售人員銷售工資=個人實際銷售額×提取比例；銷售人員必須完成當月銷售目標的70%。連續兩次未完成的，將被裁壹次，按公司所在城市規定的最低工資標準被裁兩次的，解除合同。
問題:(1)這家百貨公司實行什麽樣的工資制度？
(2)分析該百貨公司工資體系的特點和作用。
1，工作職責差異
壹個機床操作工把很多機油灑在了他機床周圍的地上。車庫主管告訴操作員清理溢出的油，但操作員拒絕執行，理由是工作說明中沒有清潔規定。車間主任沒有查作業指導書的原文，就叫了壹個服務人員來做清潔。但服務人員也拒絕了，理由是這種工作不在工作描述裏。車間主任威脅要解雇他，因為這種服務人員是分配到車間做雜務的臨時工。這位服務人員勉強同意了，但做完後馬上向公司投訴。
看完拆，相關人員查看了機床操作工、服務工、雜工三類人員的崗位說明書。機床操作工的崗位說明書規定操作工負責保持機床的清潔和可操作性，但沒有提到清潔地面。《服務人員崗位說明書》規定，服務人員有責任以各種方式協助操作人員，如接收原材料和工具、隨叫隨到、提供即時服務等，但沒有明確說明包括清潔工作。勤雜工的工作描述確實包括各種形式的清潔，但他的工作時間是在正常工人下班後開始的。
問題:(1)妳認為應該如何解決服務人員的投訴？有什麽建議嗎？
(2)如何防止類似意見分歧的再次發生？
(3)妳認為這家公司的管理有哪些需要改進的地方？
2、龍飛集團在人才隊伍建設上的失誤
1990年6月，龍飛集團還只是壹個註冊資金75萬，員工幾十人的小企業，而1991年6月，實現利潤400萬，1992年6月，實現利潤6000萬，1992年6月，短短幾年間，龍飛集團可謂飛黃騰達，“牛氣沖天”扶搖直上。妳壹定要記住這句口號:“風起龍起，五洲遮天飛龍”，“贏天下，再創輝煌”。但是從6月1995開始，龍飛集團突然在報紙上刊登了壹則廣告——龍飛集團進入了休息狀態，然後就消失了。
(1)沒有長期的人才戰略
市場經濟的本質是人才的競爭，這是老生常談。回顧龍飛集團的發展，除了1992從社會上嚴格招聘營銷人才外，人才結構從來沒有認真進行過戰略設計。隨意招人，按人情，甚至家庭，家庭，婚姻等不正常現象，持續了3年。作為壹家已經發展成為國內醫藥保健品頂尖的公司，外人可能很難想象公司沒有壹套完整的人才結構和壹套完整的選拔培養人才的規定；壹個市場經濟競爭的前沿企業，還沒有實現人才管理、人才競爭、人才使用的市場化。人員素質低導致企業處於低水平、低質量的運營狀態。企業人才素質單壹，知識互補性弱，無法成為壹個有機的快速發展的整體。人才結構不合理也導致企業內部各部門發展不均衡，企業弱、市場大、質檢弱、生產大、財務弱、銷售大，不均衡或無法和諧發展。不合理的人才結構往往造成弱勢人才部門阻礙、破壞和停滯強勢人才部門的快速發展。最後整個公司發展緩慢甚至停滯。
因為沒有長期的人才戰略，沒有人才儲備的想法。當壹個企業發展到壹個新的行業或者進入壹個新的階段，突然發現沒有人才儲備，於是在企業的發展中往往處於人才短缺的狀態，往往要付出沈重的學費才能趕鴨子上架。
(2)人才機制不市場化。
龍飛集團的人才觀有兩個錯誤:壹是人才不輕易流動，二是自己培養人才。長期以來，忽視了重要部門、關鍵部門和急需部門對成熟人才的招聘和使用，導致了人員素質低、企業難以高質量運營的錯誤。
⑶人才結構單壹
由於專業特點，從1993開始，龍飛集團在沒有人才結構設計的情況下，盲目大量招聘中醫方向的專業人才，安置在企業各個部門和機構，造成企業中高層知識結構單壹，導致企業人才結構不合理，嚴重阻礙了壹個大型企業的發展。
(4)人才選拔不力
1993年3月，營銷中心主任因某高層領導失誤離職，營銷中心壹度陷入混亂。這件事反映了龍飛集團的壹個普遍現象——弱帥強將。造成這種現象的根本原因是群體內部的競爭機制沒有解決，強者不會成為強帥，弱帥不會占據位置。強者根本不會接受弱帥的管理，弱帥也根本管不了強者。結果實際上會導致無法管理，無人管理，軍閥割據，以山為王。鐵椅子原本是國企的病，卻在龍飛集團這種私企身上蔓延開來。
問題:
(1)企業如何擁有自己需要的人才？
(2)請通過案例說明人力資源開發與管理的重要性。