管理者研究和應用組織行為學的意義和作用
壹、組織行為的重要性
現代管理系統認為，管理最根本的功能是使壹個系統從無序走向有序，或者從低級有序走向高級有序。根據這壹理論，它給今天的企業管理者提出了壹個非常嚴肅的課題。為了在日益激烈的市場競爭中占有壹席之地，突破企業自身在國際化過程中的局限性，實現國際同步，要求企業的管理者必須在管理過程中提高自身素質，以系統的管理知識和理論為基礎進行科學管理。
組織行為學作為現代管理體系的主要組成部分和工商管理的主要課程，是專門研究與壹定組織和環境相互作用的人的心理和行為規律的科學。加強這門科學的研究和應用，可以提高管理者的管理水平，實現對下屬心理和行為的科學預測、引導和控制，協調企業、團隊和個人的關系，充分發揮人的主觀能動性，獲得最佳的經濟效益和社會效益。
通過本課程的學習，不僅可以直接獲得系統的理論知識，還可以通過實際案例分析與實際工作生活相結合，認識到掌握本學科知識是人生順利乃至事業成功的基礎和重要保證。
二、案例分析
現在的企業，尤其是高科技、高風險的企業，在建立和運營的過程中，特別強調管理者自身的管理知識和水平。如果缺乏管理技能，不註重管理理論體系的學習和補充，不了解人的心理和需求，其結果必然是管理上的嚴重失敗，企業難以生存和發展。
案例壹:王安電腦的破產過程
王安電腦公司的創始人王安博士是壹位傳奇人物。他創辦的王安電腦公司年營業額達30億美元，他本人也壹度位列美國第五大富豪。然而，8月1990日，王安電腦宣布申請破產保護。這件事驚動了華爾街和全世界。
曾幾何時，王安電腦稱霸計算機行業，年營業額超過30億美元，員工***31000。如果能保持上世紀80年代初的增長步伐，今天它可能已經超過美國的IBM，成為年營業額超過1000億美元的世界領先的計算機公司。
公司創始人王安原籍上海。他從小就有非凡的想象力和創造力。65438-0945，赴美哈佛大學攻讀博士學位。很快，他就在科技發明中嶄露頭角，成為美國計算機巨頭IBM聘請的第壹位中國技術顧問。IBM也是因為他授權的發明專利，才能夠開發商用計算機，在當時稱霸世界。王安也是第壹位進入美國名人堂的亞裔科學家，就像發明電話的貝爾和發明電燈的愛迪生壹樣。
電腦磁芯存儲器的專利權給王安帶來了不少錢。1951年，王安在波士頓獨立創辦王安電腦公司。王安有計算機天才。他把小型計算機系統應用到辦公室，在最合適的時候打開了辦公自動化的市場。70年代初，王安公司成為世界辦公電腦的先驅，業績蒸蒸日上。今天依然暢銷的臺式計算器，是王安25年前的心血。
但在1990王安去世前，王安公司已經停止分紅。公司股票從1983的40美元跌到1989的6美元，再跌到1990的3.75美元。王安去世後，公司仍負債9300萬美元。
上世紀80年代初之前，王安公司的營業額和凈利潤增長了20倍。為什麽沒幾年就暴跌了？
與大多數旅居海外的中國人不同，王沒有“強迫”他的兒子學習中文，但這並不意味著王已經完全西化了。quot川子的強烈意識可以從他把公司的權力交給兒子王烈這壹點上清楚地反映出來。中國有句古話:“舉賢不避親，舉賢不避仇”。但是，它的前提是“聖人”二字。而王卻忽略了這個前提，壹味地傳承“子”字，使王的計算機邁出了走向衰落的第壹步。
1986 165438+10月，王安36歲的兒子王烈被父親任命為王安電腦公司的總裁。這壹舉動先是激怒了跟隨王安20年的銷售專家，隨後又有幾名骨幹辭職，極大地傷害了他們的管理團隊。雖然王烈的工作成績極其平庸，但父親對兒子的期望，加上王安健康狀況的迅速惡化，使得王烈成為了壹個天然的接班人。然而，當他第壹次代替父親擔任代理董事長時，他給人的壞印象是，他根本不知道公司發生了什麽。當時公司陷入財務危機，但王烈仍然大談如何改善管理，這讓董事會對他失去了信心，公司的財務狀況每況愈下。1989年，公司營業額減少了4000萬美元，但支出卻增加了2億美元。1989年8月，發生了公司股東聯名起訴王安父子的惡性事件。8月4日，手術後的王安坐在輪椅上向新聞界宣布，王安電腦公司在1988財年虧損4.24億美元，同時宣布王烈辭職。但是安、王安的電腦都得了絕癥，而的辭職也沒有用。
1989年8月，王安任命文耀禮為王安電腦董事長兼首席執行官，合同三年，年薪百萬。溫耀利有很多讓瀕臨破產的公司起死回生的記錄，但他對計算機技術了解不多，對未來抱有不切實際的期望，未能及時解雇多余的員工，盲目出售盈利的投資項目，但生產和銷售仍然沒有起色。
王安公司從60年代開始不斷推出新產品，70年代推出的辦公電腦更是創下了辦公自動化的新紀錄，統治了10年。但此時個人電腦已經越來越普及，受到越來越多客戶的青睞。王安為自己產品在設計和技術上的優勢和口碑而自豪。他看不清楚轉型期的到來，跟不上市場發展的步伐。他還是以中型電腦為主，逐漸失去市場。
從使用的方便性來說，大量的計算機客戶要求廠商保證計算機有統壹的技術標準，以便於不同型號和數據處理系統之間的數據交換或互操作。為了滿足顧客的這壹要求，許多公司推出了與IBM微型計算機兼容的個人計算機。但王安的固執讓他在1985做出了壹個致命的決定——堅持開發與IBM電腦不兼容的高價產品。這種“野心”不僅與計算機系統化、軟件標準化的趨勢背道而馳，也無法吸引新的客戶。而且因為自主研發新產品的成本太高，產品和售後服務太高，使得老客戶產生懷疑，轉投其他電腦，導致1989年王安電腦負債高達10億美元。以科技水平為榮，不考慮供求規律的變化，可能是科學家和發明家從事商業的通病。王安也是如此，用壹位西方評論家的話說，“忘記了顧客”。
1990王安去世，米勒接任CEO。他致力於削減成本、提高運營效率和償還5.75億美元的債務。經過三年的苦心經營，由於現有資源和流動資金不足，難以完成重組，被迫申請破產保護。
本文簡要分析了王安電腦公司破產的主要原因，主要有兩點:
首先，在用人上出現了相當大的失誤。因為他不能正確地分析和判斷人事的才能，所以在選擇接班人的問題上犯了兩個嚴重的錯誤。錯誤地選擇自己的兒子接管公司，沒有考慮兒子是否有能力管理這樣壹個龐大的、世界級的專業公司，導致公司上層——董事會對他們父子的嚴重不滿，嚴重挫傷了公司大量關鍵精英的積極性，這對壹個企業來說無疑是致命的。然後，他誤以為曾經業績優秀的溫耀利可以拯救公司。然而他無視行業壁壘，絕望的希望再次破滅。
其次，王安是科學家，專門從事科技發明創造，不具備壹個企業家應有的素質。這位科學家的孤傲和偏執，使他在決策上犯了壹個致命的錯誤，與市場需求嚴重脫節，違背了市場規律。因為他拋棄了市場，結果必然是被市場徹底拋棄。
這個案例與諾貝爾獎得主威廉有關，是孫同教授在課堂上講的。肖克利的情況也是壹模壹樣。專業技術人員因為不懂管理，不懂人的心理，導致管理運營失敗也是壹樣的。
案例二:蔔新勝的失敗
蔔新勝，裁縫世家的後代，身材瘦削，目光銳利，看上去頗有能力。當時他是海鹽襯衫廠的廠長。這家工廠的前身是紅星服裝社，成立於1956。它是壹個只有30多名員工的小型合作工廠。直到1975，全廠固定資產凈值才少得可憐的2.2萬元，全部自有資金不足5萬元，年利潤5000多元。自1976蔔新生擔任廠長以來，工廠從以店面加工為主的綜合性服裝加工轉變為襯衫的專業生產。此後，相繼開發出“雙燕牌”男女襯衫、“三毛牌”兒童襯衫、“唐人牌”高級襯衫等產品。到1983，工廠擁有固定資產凈值107萬元，員工600多人。當年工業總產值1028萬元，利潤52.8萬元。
蔔新生成功了，創業容易，守業難。蔔新生為廠裏大大小小的事情操心，可謂是心力交瘁，廢寢忘食。他喜歡吃魚。曾經，食堂裏沒有其他食物，只有魚，正合他的口味。然而，他只吃了幾口。因為花的時間太多，他張開嘴，把沒有嚼爛的帶刺的魚吐了出來。吃了三口飯後，他匆匆趕到辦公室。他每天工作十五六個小時，從不午睡。每次出差，我都會在旅行中稍作休息，壹到目的地就投入工作。
蔔新勝經常對廠裏的工人說:“上班的時候，要拿出打老虎的實力。如果妳慢吞吞，混日子，妳就沒法把工廠經營好，生意也沒法做。”他主持制定的我廠勞動管理制度規定，不準遲到早退，違者嚴懲不貸。壹個副廠長出差回來，第二天上班遲到三分鐘。他的工資也按規定扣了。以1983計算，全廠只有34人遲到。蔔新生自己開會，分秒必爭。他今天想做的事永遠不會拖到明天。在他的領導下，整個工廠形成了高效的作風。只要廠裏宣布開會，兩分鐘之內，廠裏30個中層以上幹部全部到廠，開會時間壹般不超過25分鐘。
1984年，中國掀起了壹股“西裝熱”。蔔新勝壹開始不為所動，後來成立了領帶車間，最後做了這個重要的決定。副局長沈皛聽到這個消息後提出了反對意見:"我們不能這麽倉促地做出決定，但我們必須制定壹個可行性研究計劃？quot不過這個意見被廠長拿走了:“老三老四妳懂什麽？". "否認。年產80，000套西服、65，438美元+80萬美元的預算和外匯配額申請報告已送交省級主管部門，在那裏成倍增加。8萬套變成了30萬套，654.38+0.8萬美元變成了80萬美元。經過層層審批和核準，6000平方米的西裝樓很快進入施工，耗資200萬元。
但是好景不長。宏觀經濟過熱後的快速降溫導致貨幣政策收緊。國家開始縮減基建規模，海燕廠的西服樓被迫停工。與此同時，曾經在市場上非常暢銷的西裝也出現了滯銷的跡象。在此之前，工廠的印染車間倉促上馬，雖然已經花了654.38+0.3萬元，但卻沒能帶來起碼的經濟效益。這個廠領帶分廠的經濟效益也大打折扣，另壹個廠家領帶的提成，讓海鹽廠平白損失了22萬元。蔔新生以襯衫起家，年產量654.38+0.2萬件，擁有“唐人”、“三毛”、“雙燕”三個襯衫品牌，讓他引以為豪。他曾聲稱要使我們工廠的襯衫質量超過美國名牌。眼下不僅沒有趕上美國名牌，就連代表我廠水平的“唐人”牌高檔襯衫在全國同行業產品評比中也落選了。另外，由於現金流不暢，財務部已經急了好幾次:沒錢買襯衫面料。
1985秋，蔔新生被選上浙江大學管理專業。他對此並不放心，企業嚴峻的經營狀況讓他不安。他經常往返於工廠和學校之間，在工廠的時間遠遠多於在學校的時間。半年後，他休學回到工廠，決心用三年時間挽救企業的頹勢。
蔔新勝還是比較聰明的，大部分助手也很能幹，但是當他從早到晚忙著處理廠裏的重大問題時，助手們似乎都無法參與進來。蔔新生經歷了創業的艱辛，最後因為企業瀕臨破產被免去廠長職務。
“我沒有預料到這個結局，”蔔新勝說。他補充道，“我致力於我的事業。”副廠長小劉野毫不掩飾:“到現在為止，我敢說蔔新勝還是廠裏最熱心的人。”
分析這個案例，主要原因是管理者決策的嚴重失誤，導致了企業及其管理者的失敗。對於蔔新生來說，在企業初創階段取得了顯著的成績。但仔細分析，不難發現其早期發展具有壹定的偶然性，並沒有用科學系統的管理知識來指導其管理行為。也就是說，蔔新生不是壹個現代企業家，缺乏壹個現代企業家的基本素質。所以，失敗是必然的。首先，在他的管理過程中，由於沒有做好科學決策的準備，出現了最大的失誤——決策失誤；其次，由於他缺乏現代管理知識，也沒有主動學習和提高，只是憑經驗管理。導致他的管理水平受到很大限制，不能適應時代的需要。還有壹個關鍵點就是他不善於發揮集體力量，不信任工人，缺乏民主管理的意識。如果他能重視知識更新和能力培養，有機會系統地學習和研究管理知識，特別是組織行為學，他應該清楚地認識到，壹個重大決策必須是民主的；在企業中，要重視參謀人員的作用，註意放權，充分發揮個人在組織中的積極性、主動性和創造性。只有這樣，才能更有效地實現組織目標，讓企業走向成功。以上兩個案例講述了失敗的教訓，失敗的原因顯而易見。通過對這些案例的分析，我充分認識到我之前在管理上犯了很多低級錯誤。只有遵循科學理論，並將其與實踐緊密結合，我才有機會成功地以壹種有紀律的方式管理企業。這些都是壹個現代管理者和企業家學習和應用組織行為學等管理科學的重大意義和深遠作用。最後，我要衷心感謝主編和教授《組織行為學》的中國人民大學孫同教授，感謝她和她的作品帶給我們的知識和啟迪。