臺灣省政治大學商學院教授李瑞華認為，臺灣省的企業可以反思華為。妳為什麽需要了解華為及其創始人任鄭飛？因為在短短的26年裏，任創造了壹個全球企業都沒有過的歷史。
它跑得最遠！沒有華為，西伯利亞的居民就收不到信號，非洲乞力馬紮羅山的登山者也找不到人求助。即使妳去巴黎、倫敦、悉尼等地，接機的信號也是在華為提供服務的基站後面。8公裏以上的喜馬拉雅山珠穆朗瑪峰，零下40℃的北極南極，貧瘠的非洲大地，都能看到華為的足跡。
鴻海集團總裁郭臺銘被稱為臺灣的成吉思汗。在，正是任享有這樣的聲譽，並以軍隊征服世界。
它付出的最多！很多人把華為的成功歸功於中國政府的支持。事實上，654.38+50萬華為員工是最支持任的。因為任用了中國企業前所未有的獎勵分紅制度，98.6%的股份歸員工所有，而任自己的股份只占1.4%，造就了華為式管理的向心力。李瑞華從1994開始接觸華為。對於華為敢於付出，他的評價是，“把蛋糕做大，勝過占據大部分智慧和頭腦，甚至不如比爾·蓋茨比。”
1.中國最國際化的企業——70%的收入來自海外，全球客戶超過500家。
它是壹家100%的私營企業，也是《財富》世界500強中唯壹壹家沒有上市的公司。根據《財富》的報告，其2013年收入達349億美元，超過愛立信的336億美元，成為全球通信行業的領頭羊。
其收入的70%來自海外，高於聯想的4.2%。《經濟學人》指出，華為在150多個國家擁有500多家客戶，每天有超過20億人使用華為的設備進行交流。也就是說，全球有三分之壹的人口在使用華為的服務。即使在4G技術領先的歐洲，華為的市場份額也超過壹半。
其技術研發能力對於中國企業來說是超乎常人想象的。華為擁有3萬項專利技術，其中40%是國際標準組織或歐美國家的專利。《經濟學人》指出，華為已經是電信領域領先的知識產權企業。
縱觀世界500強企業，90%的中國企業是靠原材料、中國內需市場等優勢排名的，但華為是靠技術創新能力和海外市場表現取得今天的地位。而摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子這些曾經的通信業巨頭，都面臨著衰退危機，卻在過去的10年裏逐年增長。
二、環境設計像別墅——展廳像美術館，餐廳為五國美食。
《商業周刊》獨家邀請，三個月內三次赴華為總部深度采訪。在這裏，我們看到了令人震驚的壹幕。這也是全球媒體第壹次可以如此近距離的接觸華為總部。
連接深圳內外城的高速公路，左右寫著“富士康”和“華為”的綠色指示牌。臺灣省和中國，這兩個最具代表性的科技制造商，隔著壹條大馬路相望。
車子壹進華為園區，滿眼的綠色就像大安森林公園，綠化程度超過40%。負責接待的人說，任剛剛修剪完2012所有的樹。公園的中心實際上有壹個湖。
走進大樓，更是驚喜。環境設計成別墅般的員工培訓中心，博物館般的辦公室，美術館般的展廳，迎合三大洋五大國的員工餐廳。壹瞬間，我以為自己來到了美國矽谷。就連路上的員工都在邊走邊興奮地聊著。整個公園像大學城壹樣充滿活力和熱情。
任把華為的軍隊從創業時的2萬人民幣，沖到了2013年的預計營收349億美元。成功有兩個關鍵:員工關系和客戶關系。這個單位敢沖敢拼，是因為華為有7萬員工把自己當老板。
三、員工關系和客戶關系——“生命* * *同體”
1，“舍得”——養出最好的團隊，員工壹年分紅1.2萬元。
華為沒有上市，而是把98.6%的股份開放給員工。創始人任僅擁有65，438+0.4%的公司股份。除了不能投票、出售或擁有股票外，股東還可以享受股票升值帶來的股息和利潤。而且每年賺的凈利潤幾乎100%分給股東。
2010年，華為凈利潤創歷史新高，達到238億元，分紅2.98元。如果壹個在華為工作65，438+00年的高管業績優秀，配股可以達到40萬股，當年僅分紅就將近65，438+0.2萬元。這個數字甚至比很多外企的高級經理還要高。
怎麽分辨自己是老板級別的員工還是打工仔？在華為，從妳的工資賬戶對比就很清楚了。
“我們不像普通的打工仔。公司經營好不好，到年底就很有同理心了。”從日本最大的電信公司NTTDoCoMo加入華為和LTETDD產品線的副總裁邱恒說:“妳的絕望程度直接體現在妳的工資上。”
以自己為例。09年受金融海嘯影響，整體環境不好，公司增速大不如前。他的基本工資保持不變，但紅利縮水了。次年，華為凈利潤創歷史新高，分紅較上年增長1倍。
這無異於將公司利益與員工個人利益緊緊捆綁在壹起。在華為，如果壹個派往非洲的基礎工程師能幫助公司很好地服務客戶，贏得壹筆訂單，那麽年底的配股、分紅和總獎金的數額將高於壹個坐在辦公室裏但業績不達標的高管。
事實上，即使是剛入職的新手本科，起薪也比壹般企業高。以第壹年月薪9000元計算，加上年終獎，年薪至少654.38元+0.5萬，比臺灣省畢業生領22K高出近壹倍。
工作2到3年，就有配股分紅的資格。在華為有“1+1+1”的說法，即工資、獎金、分紅的比例是壹樣的。隨著資歷和業績的增長，分紅和獎金的比例會大大超過工資。即使是聲稱重視員工福利的歐美公司也不多見。但是，這個出處只是為了三個字“活”。
2、26年堅持利益* * *——壹塊蛋糕大家分，“共同生活。”
出生在貴州的壹個貧困家庭，家裏有七個兄弟姐妹。作為老板，任從小就要和父母壹起承擔責任。高中的時候，家裏窮得要去山上挖雜草做飯充饑。偶爾有壹片饅頭，父母會把它切成9等份，每份只吃壹口，讓每個孩子都能活下去。
那時，任的父母把食物放在瓦罐裏，沒有孩子會動它。就連高三那年餓得考不上的時候，任也只會放下書本，去郊區摘野菜，和米糠壹起咽下去。
“當時我們家實行嚴格的每頓飯分米制，控制每個人欲望的配給制，保證每個人都能活下去。如果沒有，總會有壹兩個兄弟姐妹活不到今天。”任回憶說，即使是每天必須努力工作十幾個小時來養家糊口的父母或弟弟妹妹，也從不多吃壹口。
“要活，咱們壹起活！”這種想法從此深深紮根於任的心中，成為他堅持創業後享受收益的基礎。
3.不僅員工與公司利益捆綁在壹起，就連客戶也成了他們生命的同壹體。
在華為的企業文化中，第壹條就是“以客戶為中心”。“作為壹家100%的民營企業，華為已經生存了26年，不是靠政府，不是靠銀行，而是靠客戶，”華為第五名員工、現任三位輪值CEO之壹的郭萍在接受采訪時說。
這句話說起來容易。其實“很多公司嘴上說維護客戶的利益，其實是在維護自己的利益。這兩件事經常發生沖突，”邱恒說。
通信行業由於技術標準和頻段不同，會衍生出不同的產品。壹家電信運營商可能需要使用三種技術標準購買三套不同的機器，其中安裝和後續維護成本甚至高於單機本身。
站在廠商的角度，我們當然希望客戶買的產品套數越多，能賺的服務費就越多。這個算盤連小學生都會打，但華為走了壹條反路:我幫客戶省錢！為了反過來站在電信運營商的角度思考，我們積極研發了集三套標準於壹體的設備，幫助客戶節省了50%的成本。
“短期來看，我們是傻了或者虧了，但長期來看不壹定”，邱恒說。客戶省下來的錢可以用於其他投資，開發更新的產品，從消費者身上賺更多的錢，然後回來和妳合作，共同成長。“當他只能賺壹塊錢時，他不可能給妳壹塊半。如果他能賺五塊錢，妳就有機會拿到兩塊甚至三塊錢。”邱恒說了壹個商場互利的簡單邏輯。
很多技術創新都來源於這個過程:“華為是第壹個打通2G、3G、4G的人，壹套設備就能提供多方位的服務。”郭萍說。當客戶提出問題或需求時，華為工程師會回過頭去從基礎科學中尋找答案，從而產生層出不窮的新產品和專利。