1985年，著名畫家黃永玉為湖南湘泉酒業設計了酒鬼酒的包裝:瓶身采用土陶工藝，古樸典雅，瓶形為麻袋狀。壹面是壹個看起來充滿東方幽默的酒鬼的寫意畫，另壹面是像收藏印章壹樣的“大妙”四個大字。這與瓶身上標有紅底黑字的“酒鬼”二字相呼應，動靜結合。是典型的異質包裝。
酒鬼酒幽默的名字，獨特的瓶身和黃永玉寫在瓶身上的醉漢的刻畫，再加上有趣的醉漢圖片，使黃永玉成為文化酒的壹個奇妙品牌。讓“酒鬼”出名。壹炮而紅，成為80年代的少年英雄。
從此，酒鬼酒開始了在中國20多年的市場風雲，成敗得失。
壹、王喜兵:酒鬼酒的精神領袖，英雄時代的終結。
王喜兵在1985創立了汾酒品牌，當年產能500噸；隨後，酒鬼酒利用名酒、文化、名人三位壹體的方法，走文化路線，靠名人出名，成功切入市場。1993，酒鬼酒大膽調整零售價至300多元人民幣，高於茅臺、五糧液、劍南春三大公認的高端白酒品牌。1995，產量8000噸，總資產35億元，銷售收入30.96億元。1998，公司渠道變更，實行新的銷售體系。此後，項酒鬼酒改變了過去由各省代理商經營的做法，在北京、上海等地設立了壹些辦事處，自己經銷。結果壹方面經銷商不滿，壹方面內部混亂，搶地盤，拼價格，甚至賒賬。香泉集團1999年利稅合計約4億元，較往年有所下降。到2000年，應收賬款達7億元，存貨達3億元。年底，隨著王喜兵的離開，酒鬼酒的英雄時代結束了。
酒鬼酒的失敗在於沒有健全的銷售渠道，想自己分銷，自己吃。其次，由於王的離開，公司管理混亂，開始走下坡路。
評論:
縱觀酒鬼酒的發展，從弱到強，又從強到弱，就王力可西餅，從主香泉，香泉是作為壹個精神領袖，壹個企業的英雄被培養起來的。由於市場環境的變化等原因，直到英雄時代的結束，王喜兵經歷了20世紀中國白酒營銷自身發展的特點。
中國的白酒營銷始於20世紀90年代初。在20世紀90年代之前，需求仍然大於生產。所以在營銷上，只要能走出去，在創新的方式上稍微創新，銷量就會快速提升。90年代以後，國家政策發生了變化。1993，1993年2月，政府發布限制性稅收政策《中華人民共和國消費稅暫行條例實施細則》，規定酒類產品消費稅達到25%。1998-1999期間，《中華人民共和國企業所得稅暫行條例》補充規定糧食白酒(含薯類白酒)廣告費不得稅前扣除，大大提高了白酒行業稅率和白酒企業經營成本。
但在1993，酒鬼酒大膽將零售價上調至300元以上。這種高價策略成為當時獨樹壹幟的高端品牌，銷量增長迅速，成為當時白酒行業的壹匹黑馬。1995，銷售收入達到30.96億元。從65438到0998，企業進行渠道改革，以適應市場環境和國家政策。這種策略本身沒有錯，也是中國營銷環境的產物。然而，酒鬼酒渠道改革並不成功，根本原因如下:
(壹)銷售體系不健全，急於求成，為了擴大市場份額，設立賒銷。而酒鬼酒銷售公司和湘泉經貿公司兩個“自己人”在銷售環節的不明確，使得銷售收入大幅縮水。應收賬款高達7億，存貨高達3億。
(2)品牌透支。集團高中低檔產品百花齊放。高峰時，集團公司品牌數量達到100多個。造成資源浪費，重復建設，側重點不同。這使得企業的可持續發展缺乏動力。對主流品牌——酒鬼酒的銷售和市場發展產生了很大的影響。
(三)“文化營銷”力度不夠。酒鬼酒的形象沒有得到進壹步的挖掘和宣傳。在國酒大王茅臺、五糧液等大牌的沖擊下，動搖了信心，失去了立足之地。
總之，整個90年代，國家政策也是針對當時的市場環境，所有白酒企業都要面對。王西兵的最後十年，經歷了行業假酒泛濫，中標事件，買斷潮，文化營銷，等等，影響了行業所有企業。盡管如此，五糧液、茅臺等名酒繼續增長，1998起步。目前發展不是很好，酒鬼酒從巔峰開始走下坡路，公司面臨困境。為什麽酗酒者開始減少？渠道改革沒有錯。歸根結底是因為沒有系統的營銷管理和營銷策劃。
二、田家貴:向現代營銷轉型，走出英雄時代。
2000年底，有政府背景的田家貴出任汾酒董事長(原湘西自治州常務副州長，兼任州委常委)，此時市場已由賣方市場轉為買方市場。田家貴上任後大刀闊斧改革:原115品種停產淘汰2/3，走“高品位、高附加值、高品位”之路；將全國21辦事處削減至12，銷售團隊從300多人縮減至90人；把直銷制變成總經銷代理制，全國統壹價格和政策；公司高管都去市場抓終端銷售；成立壹個專門的組織來還債。
就2001的年報而言，田家貴交出了壹份還算不錯的成績單:全年銷售額4億元，雖然財務費用654.38+0.9億元，為歷年最高。但在當年白酒行業虧損過半的背景下，湘酒鬼酒2001年實現凈利潤6543.8+0億元，比上年增長654.38+。
評論:
雖然田家貴止住了酒鬼酒的下滑趨勢，但這並沒有改變他下課的結局。作為湘西唯壹的上市公司，酒鬼承擔了當地85%的財政收入，政府希望企業能多繳稅。但是，只有企業發展了，甚至良性發展了，才能為政府分擔更多的負擔，而當時的醉鬼顯然達不到政府的要求。這裏先不說政府幹預，從市場營銷的角度分析壹下2001酒鬼的得失。
根據中國酒類行業協會提供的數據，2001年，全國白酒產量約為420萬噸，50%的白酒產品過剩，不得不擱置在倉庫裏，產量超過需求。白酒的銷售模式發生了重大轉變——從“終端銷售”到“文化營銷”。但白酒逐漸從傳統的作坊酒、工業酒、廣告酒、品牌酒，轉變為以文化為宣傳手段的文化酒。此時，白酒大佬們意識到了文化酒蘊含的巨大商機。
田家貴接手酒鬼，順應了當時的市場趨勢，以文化營銷為根本，通過內部管理和市場開拓的手段，止住了酒鬼的市場頹勢:
(1)淘汰低檔產品，走“高檔、高附加值、高品位”之路。這種產品聚焦策略在當時是適合酒鬼酒的，產品線的縮短有利於打造酒鬼酒的高品位、高品位之路，集中精力塑造酒鬼酒的品牌，重新樹立酒鬼酒的形象。田家貴抓住這壹有利時機，憑借酒鬼酒十余年“文化營銷”的深厚功底，迅速打出了“做中國文化酒的引領者”的大旗。先後開發出具有深厚民族文化內涵的“新世紀酒鬼酒”、“珍貴酒鬼酒”、“酒鬼酒品牌三千年”，在國內外開創了“湖南白酒風格”。
(2)挑選最優秀的士兵，並加以簡化，以提高效率。全國21辦事處減少到12，銷售團隊從300多人減少到90人。人才是市場上最貴的東西。通過提高工作效率，建立壹支能打仗的營銷團隊，是企業發展的根本。
(3)改變銷售模式。前期公司直銷和分銷並存，商家和經銷商搶市場，造成市場混亂。處於風口浪尖的酒鬼急需穩定市場，於是改為總經銷代理模式後，降低了企業的經營風險，穩定了市場。
(4)抓終端，促銷售。要求公司高管轉變觀念，重視終端銷售，為生存而戰。此舉使公司貼近市場，也提高了經銷商的積極性。
(5)清理應收賬款。由於1998渠道改革，應收賬款達7億元。如果這些賬款沒有還清，公司將進壹步造成經營困難。
在壹系列措施的實施下，酒鬼酒業績止跌開始增長，成為當年上市公司中兩家盈利企業之壹(另壹家是五糧液)。由於政府的影響，田家貴於2002年離任。
三、劉虹:資本下的蛋(掏空酒鬼酒的罪魁禍首)
2002年，國資換屆選舉後，彭善文接替田家貴出任董事長，但4個月後，他將股權轉讓給了以劉虹為代表的成功系。轉讓的原因是湘酒桂的原控股公司湘泉集團連年虧損，長期占用上市公司大量資金導致湘酒桂虧損，湘泉不得不出售股份還錢。2002年，順利入主湘酒鬼，首次出現虧損。2003年7月，股權轉讓獲得SASAC的正式批準。此後每股收益從1997的0.86元跌至負值，被扣上了ST帽子。
2005年9月14日，湘酒鬼酒發布公告稱，董事會同意劉虹辭去酒鬼酒董事長兼總經理職務。9月15日，酒鬼酒發布公告稱，公司資金賬戶中的4.2億元已被大股東成功集團全部劃轉。酒鬼酒9月事件發生，酒鬼酒再次走到風口浪尖。
評論:
從營銷的角度來看，劉虹出任董事長後，將酒鬼酒的銷售總部遷至長沙，其實是合理的。吉首太偏遠，物流不發達，酒鬼酒人事沒有大的變化。這些做法對當時酒鬼酒市場的發展和穩定也能起到很好的作用。但是，作為資本市場的玩家，劉虹的本性也決定了他無法繼續經營下去。主要有以下原因:壹是私企制在決策和市場敏感度上有優勢，但彈性太大，最終風險無法控制；二是家庭經營模式簡單粗放；三是劉虹基礎管理存在嚴重缺陷，缺乏產業管理經驗，未能體現集體智慧和科學決策機制；第四，蛇吞了大象。劉虹有些錢，但沒有更多的力量。
在治理酒鬼期間，劉虹沒有截留銷售款，也采取了很多管理措施。但是壹個玩資本經營的人怎麽做好產業經營呢？隨著經營上的困難，資本的本質出現了。2005年9月，劉虹的本性終於暴露了。酗酒者在註入成功的資本和股權轉讓後，註定了現在的結局。
在劉紅柱的三年裏，他也做了壹些市場工作。作為中國最早的高端酒，這種精品意識能否延續，市場工作能否適應市場環境，從以下幾個方面來看，酒鬼沒有做到:
1.構建多元化營銷網絡:湘酒鬼酒公司優化整合營銷網絡後，在全國設立了15區域辦事處，建立了北京、湖南、廣東、山東、華東等重點市場，年銷售回款5000萬元以上；在全國範圍內培養了年銷售額3000萬元以上、10 ~ 2000萬元的客戶5家，500 ~ 10萬元的客戶20家，10 ~ 300萬元的客戶60家；重點市場覆蓋率100%，配送網絡向發達鎮延伸；其他市場覆蓋率80%；在全國中心城市和發達地區建立了5000多個超市終端。
顯然，當時酒鬼酒的營銷能力是不具備的。盡管盡了壹切努力來聚集人才、整合團隊、擁有高級智囊團、專業策劃人和新招聘的大學生，但要實現目標並非易事。這種多元化網絡的建立，事實證明，不僅是竹籃打水壹場空，情況甚至更糟。2003年主營業務收入僅為3.5億元，比2002年下降8.68%，虧損9443萬元。
第二，改變銷售模式:酒鬼酒原來由自己的銷售公司銷售，引入了商家買斷操作，形成了泰騰、天津裕隆達、德姬旗下酒鬼酒銷售公司三駕馬車的格局。2003年9月，湘酒鬼酒公司控股的第壹家股份制碼頭公司湖南新湘泉商貿發展有限公司成立。在時機成熟的時候，湘酒鬼酒還會在成熟的地區以控股或參股的形式實行同樣的運作模式。這種創新的系統運營模式極大地激發了營銷人員和合作經銷商的積極性，使市場形勢瞬息萬變。
這種新模式確實為酒鬼酒的營銷註入了新的活力，但當時開發的壹些產品，如“小酒鬼酒”，並沒有形成規模，而是雷聲大，雨點小。如果酒鬼酒繼續開發高端產品，隨著酒鬼的流行，可以慢慢的穩步營銷，還是有希望扭虧為盈的。
三、開展形象建設工程:圍繞“以品牌拓展市場”的營銷理念，湘酒鬼酒開展了壹系列品牌形象建設工程。
(1)深挖“酒鬼酒”品牌的文化底蘊，請藝術大師黃永玉為酒鬼酒撰寫《酒的經典》，對“酒鬼酒”文化進行了深度挖掘和權威定位；
(2)是塑造至尊妙品的核心價值理念。聘請頂級策劃團隊為公司打造形象廣告，進壹步提升“酒鬼酒”的品牌形象和核心價值，進壹步明確品牌定位；
(三)是塑造具有社會責任感的企業形象。設立湘西教育基金，捐贈100萬元資助貧困大學生，為黃永玉大師舉行80壽辰慶典，建設黃永玉博物館等。湖南酒鬼以極大的熱情投入到公益活動中。
(D)通過各種分銷活動展示企業形象。在全國糖酒會、經銷商訂貨會、“酒鬼酒”瓶拍賣、全國五城會、亞洲博鰲論壇上，品牌形象得到充分展示。
酒鬼酒開展的品牌形象建設工程，極大地提高了汾酒的品牌知名度和形象力，但品牌形象的提升並不能直接給企業帶來銷售，而是要通過系統的營銷來做。
第四，品牌管理:成立品牌管理的專門機構，加強品牌無形資產的整合，使品牌開發設計、市場推廣、商標和專利管理系統化、規範化；同時，實施核心品牌文化提升戰略，走精品之路。
走精品之路應該是酒鬼酒的發展之路，同時走精品之路也成了業內* * *學問。但酒鬼酒在走精品路線的同時，對中低檔產品靈活經營，采取“區域買斷經營”、“貼牌經營”、“壹區壹品壹策”等多種方式，增加公司中低檔產品的銷售規模。這種做法並沒有形成核心競爭力，同時也使得酒鬼酒所進行的品牌化工程效果大打折扣，導致品牌管理混亂。酒鬼是高檔酒還是低檔酒？
四、後酒精時代:期待奪回2006年的高端市場。
2005年9月，酒鬼酒大股東出逃後，吉首市原副市長柏楊被任命為酒鬼酒股份有限公司董事長。以他為首的新壹屆領導班子采取了壹系列紮實的措施，使企業全面穩定。在企業方面，酒鬼酒開始進行大刀闊斧的改革。四川蒙頂山酒業股份有限公司投入巨資與汾酒達成戰略聯盟，共同研發推出戰略產品——“汾酒年份酒”，直指以茅臺、五糧液為代表的高端白酒市場。與四川蒙頂山酒業有限公司的合作，以及白酒傳奇韓經緯的戰略加盟，其實質性意義在於資本和人才的雙重引進。酒精年份酒的發展標誌著後酒精時代的到來。2006年，酒鬼酒年份酒能否在未來五年內奪回高端市場份額，創造奇跡，總經理韓景偉表示“酒鬼酒年份酒”未來五年將拿下中國高端白酒20%的市場份額，我們拭目以待！
評論:
2006年，壹個酒鬼能否重拾招牌，成為酒“江湖”中的壹匹“黑馬”？無論是價格、文化、理念還是營銷，無非就是它的外衣。相反，酒客自身的歷史重量和品質的獨特個性，成為其自身不可改變的基因——獨特的口感和風味，使消費者易於識別，形成強烈的印象。這是高端白酒和普通白酒的根本區別。從這個角度來說，酒鬼的原始香味是獨壹無二的。
(壹)獨特的香味，確立地位
2005年8月12日，湖南省科技廳在吉首主持召開了“酒鬼酒香味研究”成果鑒定會。經沈、等國內著名白酒專家組成的鑒定委員會鑒定，並經信息審定，酒鬼酒生產規模已形成，消費群體廣泛，經濟效益突出，生產工藝獨特，產品風格獨特。壹致形成鑒定意見:酒鬼酒系列有機結合了中國白酒傳統的小曲和大曲糖化發酵劑，其生產工藝獨特，為國內首創，是中國白酒的創新香型，壹致認定為-濃香型。
中國白酒現有香型發展至今，清香型是繼醬香型、濃香型、米香型、清香型、兼香型之後的第六大香型。酒鬼酒第六香型的確定，為酒鬼酒在2006年乃至以後幾年開創了新局面。酒鬼酒是濃香型的開山之作，在市場上獨樹壹幟，比其他產品更具競爭力。從白酒的特性來看，濃郁香型確立了酒客在行業中的新地位。
(2)主營產品，真正的年份酒。
如果只是口味獨特，還不足以成就市場，因為中國的葡萄酒有三萬多種，很多產品都有獨特的口味。所以壹定要能抓住當下的消費熱點。
2005年6月5438+2月65438+5月，汾酒年份酒上市新聞發布會在北京央視梅地亞中心召開。在葡萄酒行業，人們都在說五年陳釀，十年陳釀。有多少是真正的年份酒？
1997是汾酒產能和銷量的歷史峰值。汾酒憑借規模優勢，不僅滿足了當年的銷量，還儲備了相當數量的頂級酒，其中壹部分作為至尊酒鬼酒於2001年底封存在七糧洞，並於2008年作為北京奧運會開幕的慶典酒和紀念酒交付，而剩余的頂級酒則為當前年份酒的推出奠定了堅實的基礎。所以酒鬼酒有這個優勢，是真的隱藏了，在產品的基礎上贏得了優勢。
(三)營銷策略，賽馬中的田忌
田忌賽馬就是用自己的好馬戰勝對手的二等馬，用自己的二等馬戰勝對手的末等馬，最終獲勝。汾酒年份酒的營銷策略是采取第壹陣營與對手第二陣營競爭。從這個角度來看，五糧液和茅臺會受到汾酒年份酒的沖擊，方水晶和國窖1573短期內不會是汾酒年份酒的主要關註點。
如果我們想贏得市場，我們必須在營銷策略上具有可執行性。根據名酒現有的市場問題，酒精年份酒將被賦予大空間、大利潤、前所未有的高回報和高運氣，經銷商將享受更大的利潤空間和更多的支持。除了加強戰略和市場支持，他們還將加強對渠道經銷商和消費者的服務。在市場運作上，酒鬼酒年份酒將遵循“快魚吃慢魚，慢魚吃魚”的市場規律，采取“空間換時間”的市場策略，以“學會吃快，學會吃”，其核心內容是以高差價刺激經銷商加快市場運作。
(四)酒精品牌的力量
品牌是企業商業價值最重要的體現。它是無形的，建立在消費者的心中。酒鬼酒曾經是中國最貴最好的高檔文化白酒，在中國文化白酒行業有著裏程碑式的作用。酒鬼酒是身份、地位和財富的象征，代表著尊嚴和成功，也代表著品味和時尚。對於酒鬼來說，品牌是全面盤活市場的力量。相信品牌的力量，酒鬼壹定會成為2006年中國酒業最大的增長點，因為酒鬼的品牌本質仍然是最大的商業價值。
5.復興湖南酒鬼時代，徐克強掌舵，
有了央企大股東的背景和酒鬼酒的最好時期，人們開始對湘酒鬼酒寄予厚望，市場公認的能人徐克強期待湘酒鬼酒再次與茅臺、五糧液平起平坐，進入中國最高端白酒陣營。然而，執掌壹年後，卻引發辭職風波。但是，辭職風波是壞事，其實是好事。沒有碰撞，就會有思想的統壹？希望徐克強能帶領湘酒鬼大放異彩，成為湘酒鬼的英雄，為自己的職業生涯畫上壹個完美的句號。