1932年創立的樂高，始終堅持“寓教於樂”，逐步構建壹種文化行為，樂高成功地把文化當作產品銷向世界，成了積木玩具領域的王者。
樂高的成功更多是滿足客戶自身創造力的心路歷程，這種心路歷程包括了從接觸意願到自我表達的整個心理發展過程。
完整路線為：趣味——效果——激發——開創——成就。
樂高通過以下創新完成了滿足客戶的整個心理發展過程：
1、透過科學研究人員的分析，了解兒童的玩樂方式，了解消費者真正的喜好。
2、對不同地區的客戶做出更在地化的設計。
3、不僅為玩具增添了“好玩”的元素，還加重了遊戲的難度與挑戰度，旨在讓壹部分孩子在智力和動手能力上脫穎而出。
4、改變營銷模式，塑造教育形象，讓玩具不僅僅是玩具，更具有教育意涵
5、將研究的重心更放在真實環境中的「小數據」，透過「以人為本」的仔細觀察，拜訪壹個個真實的客戶，對小樣本做出直覺的觀察。
6、設計更小的樂高積木，讓孩子更能掌握自主組合的權力。
樂高不僅經歷了整體的生命周期（考察期——形成期——成熟期——衰敗期），而且在2004年又進入了新的客戶價值生命周期，從而形成了“價值鏈”。
考察期：樂高誕生
樂高從1932創立以來，以生產木制玩具為主，到1947年成為當時丹麥第壹家擁有塑料註射成型機的玩具制造商。 1949年，第壹塊樂高塑料積木問世，兩年後穴柱連接原理的塑料積木投放市場，通過長達10年的反復研發與試錯，1958年具有現代雛形的樂高積木在哥本哈根申請了專利。
樂高塑料積木帶來的綜合體驗快感和特殊材料及結構帶來的拼砌穩定性，“拼接的力量”讓樂高開始與其他玩具制造商不壹樣了，技術的突破讓樂高具有了無限想象力。
形成期：創造整個遊戲系統
1958年，奧勒去世，他的兒子哥特弗雷德接班。他確立了樂高六大產品原則：1、限制大小但不限制想象力;2、讓消費者買得起;3、簡單、耐用、種類豐富;4、男女老少皆宜;5、玩具中的經典，無需更新;6、分配渠道暢通。
1960年LEGO清理大多數木制積木存貨，新積木開始熱賣，因此Lego開始將塑料積木作為其核心產品。這個轉型的動作非常重要，專註是壹個企業發展的重要因素。確定核心產品，樂高在有限邊界內進行創新，陸續推出樂高套件，另外再1978年樂高發布迷妳小人，他們有可移動的肢體和手，這是公司在積木之後第二項重要設計。
後期樂高最大的成就是從生產樂高單壹玩具發展到創造整個遊戲系統，他們認為應該開發不同玩具之間相互關聯的綜合系統，這樣壹個體系才能形成重復銷售，帶著這種理念，樂高讓所有的積木都具備有兼容性，所有創新都是在樂高基礎上創新，這個舉動也是奠定了樂高今日的雛形。
成熟期： 樂高的高速發展期
1979年，哥特弗雷德的兒子凱爾(KjeldKirk?Kristiansen)被任命為樂高的總裁，時年31歲，年輕低調的凱爾圍繞樂高遊戲系統建立起壹套有效的管理體系，讓樂高經歷了壹個長達15年的高速增長期。
這段時期樂高的經營思路以產品經營和渠道擴張為核心，樂高將產品線分為三個部分：德寶專門負責生產針對幼兒的大積木;樂高建築玩具負責生產構成樂高系統核心內容的基本拼砌套裝;第三部分負責生產樂高其他的拼砌材料，比如scala—壹條針對女孩子的可組裝珠寶系列產品生產線。
期間樂高的產品經營重心開始以套裝為主，推出了壹系列到現在為止依然具有影響力的核心套件不斷更新，包括樂高小鎮系統、城堡系列、太空系統，這其中樂高迷妳人物也起到了很重要的作用，這些讓樂高開拓了壹個世界，由於人物和主題的出現，樂高成功將故事和角色扮演聯系起來，創造壹種身臨其境的拼接體驗。當進入20世紀90年代樂高銷售額達到頂峰！
衰退期：過度創新的帝國淪落
公司快速的全球化未能伴隨有足夠的創新。加之技術的發展開始徹底改變遊戲的本質，錄像機、視頻遊戲、有線電視和電腦開始大量湧入孩子的生活中。因為缺乏實質足夠的創新，樂高已經變成壹家慢節奏的公司，試想壹個龐大的機構，正在失去活力和競爭環境。
在93年，為了保持業務的增長，樂高實行激進的發展戰略，1994-1998年，樂高生產的新玩具數量達到原來的3倍，平均每年引入5個新的產品主題，最致命的是多數新增的主題與樂高既有的產品線融合度不高。創新失控，導致公司進入困局。
重生—2004年至今，樂高的涅槃重生！
樂高又進入新的壹輪客戶生命周期。
那麽到底哪些是導致LEGO在2003年巨大的經濟損失的原因，他又制定哪些新的戰略去扭轉其困境，在不同階段的創新應考慮什麽問題？
樂高從1932創立以來，到1978年花了整整46年，銷售額每年都非常平穩，大約合1.8億美元。而在接下來的10年裏，樂高產品的銷量像火箭壹樣躥升，1988年時，其銷量已是1978年銷量的5倍。進入20世紀90年代，其銷售額也到達頂峰。
但與其同時，公司快速的全球化未能伴隨有足夠的創新。加之技術的發展開始徹底改變遊戲的本質，錄像機、視頻遊戲、有線電視和電腦開始大量湧入孩子的生活中。因為缺乏實質足夠的創新，樂高已經變成壹家慢節奏的公司，試想壹個龐大的機構，正在失去活力和競爭環境。
在93年，為了保持業務的增長，樂高實行激進的發展戰略，於是它瘋狂地增加產品數目。1994~1998年，樂高生產的新玩具數量增加到原來的3倍，平均每年引入5個新的產品主題。包括軟件（電腦遊戲和電影工作室）、生活產品（樂高兒童服飾）、媒體（書、雜誌、電視）、女孩玩具（樂高娃娃）等等。引進最昂貴的生產線，造成生成成本大漲，但4年的銷量僅增加了4%。試想壹下，產量增加了三倍而銷量增長微乎其微。成本的增加勢必導致利潤的下降，於是樂高出現了其歷史上第壹次虧損。
追述2003年樂高的巨大經濟損失，顯然並不是壹朝壹夕的結果，第壹階段是在上述1993年至1998年的停滯期。而加速樂高衰敗的原因是在首席運營官布拉格曼加入之後推行的“創新七法則”，到現在來看，無疑創新的七法則在當時稱為最失敗的創新。我們將逐壹的闡述分析：
1、吸納具有不同文化背景的創新人才。
招募不同國家的頂級人才，同時收購了智威娛樂，但吸納人才的目的是為企業解決問題，而樂高未能將人才的價值和企業的需求相融合。
2、駛向藍海市場。
20世紀90年代末期，樂高構思了壹個從生產教育產品轉向提供教育服務的戰略，三年之內樂高就在韓國建立了140個教育中心，另外壹方面，在產品方面，樂高打入了美國好萊塢電影市場，讓孩子們的想象中的場景做成電影，在當下樂高的現狀下，進行業務轉型突圍，無疑有點急功近利，野蠻擴張。
3、以客戶為中心。
樂高為了開拓更大的市場，將目光轉移到不喜歡玩積木的兒童身上，設計師推出了新的玩具系列“樂立方”，為了迎合市場卻忽視了樂高遊戲本身的基本原則。
4、實踐破壞性創新。
技術飛速發展，最終掀起了產業革命，樂高也相信自己有能力顛覆傳統的玩具市場。隨後開發出數碼積木，新的產品未能找到合適的反饋機制，為之後的創新成果埋下未知隱患。
5、培養開放式創新。
20世紀90年代中期，粉絲建立的網站不斷興起。越來越多的“積木大師”的創意作品最終說服了樂高願意嘗試“群體智慧”的做法。並且讓用戶根據自己的喜好進行個性化的設計並打造屬於自己的套裝。群體智慧的有點顯著但也有存在知識產權相關問題的隱患，同時個性化定制價格高昂，轉換率又極低。
6、探索全方位創新。
全面創新方面，樂高推出新產品Galidor系列，同時向樂高樂園主題公園和樂高品牌商店擴張。樂園也遭受虧損。
7、創建創新型的企業文化。
短短幾年，布拉格曼和他的團隊就將創新放到了管理議程的首位，還在公司內部建立了壹種“創新高過壹切”的文化氛圍。但問題是缺乏正確的方向和焦點。
總結：創新七法則，大的冒險動作，盡管初期有可能形勢樂觀，但長期來看還是有失敗的危險。分開來看，這7條創新法則都對其他公司起過作用，但放在壹起，它們幾乎把樂高集團推向破產的邊緣。樂高第壹次嘗試按照創新七法則來行動以慘敗收場。樂高必須重新審視自身問題，尋求更適合自身的企業突圍方式。
那如何制定新的戰略去扭轉其困境？
企業突圍仍需回歸本質需求，核心解決業務增長問題，樂高需要堅持壹貫主張，創造壹個連續的，可拓展的玩具世界。在產品銷量、公司利潤及業務增長方面制定持之有效的企業策略。試驗和多樣化是好事，但在這背後，需要有壹個管理體系來保持它的完整性。
1、簡化業務，提升競爭力，增加現金儲備。
管理團隊確定了壹系列2004年的“必勝戰役”。宣布樂高集團將會“專註於零售商客戶，重塑產品競爭力”。這意味著要努力提高零售商的利潤，在正確的時間向零售商發送足夠數量的恰當產品，從而達成產品銷量的提升。
2、專註核心產品及核心用戶。
了解樂高在哪些地方是賺錢的，然後主推其最有潛力的產品。拋棄了虧損的業務，開始發現樂高真正能夠賺錢的核心產品，專註於真正產生利潤的創新。
3、構思創新矩陣，邀請粉絲參與。
在不超出FMC的框架範圍進行自由創新，在實現標準化的同時發揮設計師更多的創造，讓他們可以創造出更能賺錢的玩具。舉辦“積木盛宴”，建立“兒童圈子”與粉絲面對面交流，聆聽最真實的聲音。
4、接收高風險挑戰，翻新經典系列。
壹方面，樂高越來越多地接受壹些高風險的挑戰。它重新讓概念實驗室專註於創造前所未有的遊戲體驗，因而誕生了重磅產品——《樂高棋盤遊戲》。另壹方面，樂高通過翻新樂高城市和樂高生化戰士等經典系列，實現了雙焦點，這些系列持續占領了公司暢銷套裝前10名的位置。
5、推出新奇概念，從事邊緣創新。
從事邊緣創新，快速、系統並獨樹壹幟地推出新奇的概念。通過與塔克***同創新，樂高持續擴張它的建築系列，制作經典建築的簡約抽象模型。