謝勒做了很多事情來引起這些人的好奇心。自2000年4月上任以來，他壹直在努力改造這家位於加利福尼亞州千橡市的公司，而沒有觸及其寶貴的生物技術企業的基礎。這是壹個很難平衡的業績，既解決了公司的頑疾，又產生了新的壓力。轉型涉及公司業務的方方面面，包括引進新的人才、新的合作夥伴、新的生產方式。例如，在過去三年中，夏勒從默克和禮來公司等傳統制藥公司招聘了許多高級經理。R&D的導演羅傑·佩爾穆特是最傑出的新人之壹。他很聰明。他借用大制藥公司的體系，建立了壹套藥物研究的“指揮與控制”流程，並試圖將生物技術公司的自由創造力與其制藥競爭對手更傳統、更審慎的方法結合起來。
這是壹個新型號，每天都在測試。但安進別無選擇，只能改變。這家生物技術公司在20世紀90年代的大部分時間裏發展順利。在90年代初，它推出了兩種重量級藥物——註射用蛋白藥物Epogen(促紅細胞生成素)和Neupogen(白細胞生成素)，獲得了近6543.8+07億美元的銷售收入。2003年，Epogen的銷售收入為24億美元，Neupogen為6543.8+03億美元。憑借其高利潤率，安進將很大壹部分營業額轉化為現金，但其研發支出很少轉化為推動增長放緩所需的新產品。
整個制藥業現在都在努力恢復生產增長的勢頭。目前，安進從壹家受人愛戴的生物技術公司轉型為壹家完整的制藥公司，受到了整個制藥行業的密切關註。根據藥物研究中心的統計，在過去十年中，藥物研發的總支出翻了壹番，而新藥物的發布數量卻下降了三分之壹。像默克和輝瑞這樣的制藥公司，背負著層層官僚主義的重負，正拼命地試圖取代那些失去專利保護的重量級藥物。現在都變成了大規模的，沒有生氣的營銷銷售企業。近三年來，生物技術企業飽受市場低迷之苦，資金來源逐漸枯竭。幾十家公司規模縮水，有的甚至徹底消失。從65438到0994，生物技術公司千禧制藥仍然在發給員工的t恤上吹噓“壹切皆有可能”。七年後，t恤上的字變成了“獻身執行”。這不像口號！
近年來，壹些行業觀察家認為，安進將是制藥行業扭虧為盈的最大希望。當謝勒為了管理這個龐大而富有創造力的公司而積極迎接挑戰時，尤其如此。這些高預期在現實中的反映就是安進目前的市值高達830億美元，超過了行業巨頭輝瑞和強生& amp；Johnson)和默克公司。然而，隨著安進規模的迅速擴張(去年的銷售額為84億美元，利潤為23億美元)，分析師們有了不同的看法。區別在於，當每股收益每年增長30%時，安進是否仍有潛力繼續保證投機性生物技術股票溢價。最近安進股票的目標價在62-90美元之間波動，也反映了人們在認識上的混亂。壹些分析師最近大幅下調了他們的利潤預測。
正是因為這些情況，投資者和分析師迫不及待地湧向凱悅酒店的宴會廳，想聽聽安進CEO能帶來什麽產品信息。他們期望很高，但又有些失望。謝勒並沒有提供更好的盈利前景，更重要的是，他沒有給他們帶來令人驚訝的消息，他也沒有宣布壹種可以在市場上流行的重量級新藥。當天活動結束後，安進股價下跌逾2美元，收於57.83美元，較7月份72美元的高價下跌20%。幾天後，謝勒真的帶來了好消息。他宣布投資6543.8+03億美元收購癌癥生物技術公司Tula rik 79%的股份。市場對此基本不為所動。有人表示懷疑，笑稱安進已經完全變成了大藥企。有人批評它已經失去了活力。但公司領導層對其抵禦質疑、化解批評的能力還是有信心的。佩爾穆特說:“我們只是想證明，價值800億美元的公司仍然可以保持那種特征。”
凱文·夏勒在市場陷入低迷時擔任了最高職位。他是安進的新CEO，但不是公司的新員工。他在前首席執行官戈登·賓德(GordonBinder)手下擔任首席運營官已經八年了。在此期間，他很快熟悉了生物技術行業。Binder在1992從長途電話運營商MCI公司招聘他之前，對這個行業壹無所知。他曾是MCI商業市場部的負責人，營業額達60億美元，但在確認自己沒有機會擔任最高職位後離開了公司。
從海軍退役後，滿懷抱負的謝勒開始了他在麥肯錫的商務之旅。不久，他轉到了通用電氣公司。在那裏，衣阿華人在通用電氣公司擔任兼並和收購的高級顧問。1989年，41歲的他在通用電氣公司的飛機發動機部門獲得了壹份收入頗豐的工作，但上任第壹天就辭職了，出人意料地跳到了MCI。謝勒把這個決定歸功於他的年輕精神。3M公司首席執行官吉姆8226；麥克納尼當時在通用電氣公司的計算機服務部工作。他記得謝勒“精力充沛，樂觀向上，充滿活力”，但他容易情緒化。
也許是因為視力不好，謝勒沒有像父親壹樣成為壹名海軍飛行員，但他敏銳的眼光，讓他看到，當他成為安進的最高領導人時，時代會發生變化。2000年，雖然Epogen和Neupogen仍然處於相對壟斷地位，但Amgen已經開始研究Aranesp這樣的產品。這是壹種治療貧血的藥物，比促紅細胞生成素更持久，可以與強生公司治療貧血的關鍵藥物普羅克利特競爭(安進公司申請了促紅細胞生成素的專利，可以刺激紅細胞的產生，但在1985年，現金短缺的安進公司與強生公司達成協議，共同分享這種藥物的全球市場)。安進還計劃進入炎癥、腫瘤等競爭激烈的領域。謝勒說:“我們從壟斷走向了競爭。我知道沒有壹家公司成功過...從來沒有。”他笑了笑，然後補充道:“所以我很關心這個。”
謝勒知道安進珍視的企業文化需要改變。羅斯曼和賓德是該公司的前兩位首席執行官，也是R&D部門的實際負責人。在他們任職期間，公司忽視了研究(實驗室工作)和開發(臨床試驗)。營銷人員根本不參與藥物研發過程。安進近十年沒有推出新藥並非偶然。
Shale堅信，安進要想繼續發展，就必須改革。在公司核心部門工作的八年間，他發現了大量的冗余崗位。掌權後，他開始重組高層，表現得像壹個“空降”CEO。新的首席執行官壹上任就清理了管理層。原來的40個副總裁職位中有壹半已經不存在了。為了加快公司從舊到新的過渡，他還從大型制藥公司的陣營中招募了許多新員工。在這些公司中，人才的競爭異常激烈。
52歲的喬治·莫羅是謝勒最先加入的員工之壹。他曾是葛蘭素威康(營業額65億美元)在美國的負責人，接管了安進的銷售和營銷業務。作者問他:安進的商業化進程有什麽問題？他笑著靠過來問:“妳在這裏多久了？”他說沒有過程，只有壹系列不相關的步驟。為了整合這些步驟，他迅速建立了壹個產品策略團隊，由臨床醫生和“會拿產品”的高級營銷代表領導。
然而，謝勒最明智的做法是引進佩爾穆特。他是安進的第壹個真正的R&D導演。他在默克工作了四年，爬到了藥物研發執行副總裁的位置。此前，他在華盛頓大學免疫學系任教，當時在無可挑剔的學術領域享有極好的聲譽。研究公司Bench International的生物技術人才招聘主管斯蒂芬·威廉姆斯(Stephen Williams)說，“他用自己的坦率和科學知識吸引了人們。”在默克公司，他領導的團隊開發了抗炎藥萬絡，目前銷售額為25億美元。和莫洛壹樣，51歲的佩爾穆特也面臨著閉塞的環境。藥物研究和臨床試驗這兩個團隊各自為政，互不交流。他在2001年4月召集兩個團隊的高層人員開會時表示，第壹次有這麽多人坐在同壹個房間裏【1997離職的安進前研究總監丹尼爾·普內克(Daniel Punek)不同意，聲稱在他任職期間，“研究部門和開發部門的溝通非常好”】。
當研究部門與開發部門會面時，佩爾穆特發現相當壹部分研究項目永遠不會有結果。令他驚訝的是，安進正在進行的研究項目比默克還多。因此，佩爾穆特砍掉了其中的壹半，將R&D基金註入最有吸引力的藥物。“我想做的是將最好的R&D機構的嚴格和紀律引入安進，而不破壞其企業家精神，”佩爾穆特說。"要做到這壹點，我們必須引入壹種指揮和控制機制."
佩爾穆特著手召集能夠適應嚴格要求和紀律的員工。在壹個高層位置上，他安置了兩個從他來到默克就認識的人:實驗室研究和臨床前研究高級副總裁約瑟夫·米萊蒂奇；Beth Seidenberg，高級開發副總裁。兩人都是安進執行委員會成員，也就是說在安進的11高層中，有4人來自默克。另壹個是信息主管哈桑·達耶姆。有人可能會質疑從處境艱難的默克公司吸引這麽多人是否明智，但默克公司在吸引有才華的科學家方面壹直是成功的(留住人才另當別論)。從高級經理往下，安進的業務部門都是大藥企的人才。
R&D部門60%的員工是在2001和1之後來到公司的。新員工的快速吸收對公司的性質產生了深遠的影響。千禧制藥公司(總部位於馬薩諸塞州劍橋，在20世紀90年代經歷了快速增長)的首席執行官馬克·萊文(Mark Levin)表示，他經常從以前的大型制藥公司招聘員工，但他更喜歡那些先在其他生物技術公司工作過壹段時間的人，因為這段時間可以幫助他們擺脫舊習慣。生物技術公司的招聘人員認為，在安進不壹定是這樣，因為現在的安進與大型制藥公司的文化相似性要多於與小型生物企業的文化相似性。生物技術行業的獵頭約翰·菲利普(John Phillip)說，“從葛蘭素史克進入安進比從生物技術初創公司進入安進更容易。”
佩爾穆特僵化的R&D操作方法可能是必要的，但它惹惱了壹些員工。壹位從事臨床前研究、來自大公司的安進員工說:“以前科研壹直是重中之重，現在壹切都變成了商業決策。”新員工經常對安進的管理層感到驚訝。安進公司花費了6.25億美元建造了壹個美麗而顯眼的新R&D中心，俯瞰著西雅圖的埃利奧特灣。該中心流程發展副主任馮國經(Victor Fung)表示，參與決策的人如此之多，“我感覺自己就像壹個全職負責連接的總機接線員”。這位從事臨床前研究的員工補充道，“和我來的時候工作的公司完全不壹樣。”
謝勒說，他完全不同意壹些人說商業動機已經優先於優秀的科學研究。盡管他和佩爾穆特都聽說過壹些人對受壓制的官僚機構感到不安，但他們表示，這是大型組織中令人遺憾的現象，尤其是那些發展如此迅速的組織。隨著安進文化的改變，員工也有了雙向流動。洛杉磯的壹位風險投資人說，“有些辭職事件在安進以前從未發生過。”安進2000年的離職率是5.2%，現在是6.7%，略高，但仍低於大藥企。所以，雖然留在公司的老員工可能不喜歡新的安進，有些嘲笑它是“西方的默克”，但他們在努力適應。
很長壹段時間，安進的地位既是寶，也是兇。它位於聖莫尼卡山馬裏布海灘的正北方。如果妳生活的地方氣候不夠宜人，妳可能會認為這是壹個寶藏。之所以激烈，是因為洛杉磯西北部的千橡市對生物技術企業來說是不毛之地。安進的大本營曾經非常荒涼，電視劇《硝煙》的很多集都是在那裏拍攝的。孤立已經成為安進的壹大特色。安進的同類公司，如基因泰克和基因酶，在各自的總部所在地與新興初創企業有長期合作，而安進幾乎不這麽做，滿足於Epogen和Neupogen帶來的大量資金。
在與壹些規模較小的生物技術公司打交道的過程中，安進逐漸獲得了有點清高甚至傲慢的名聲。這些小公司渴望用他們的發明換取安進的現金和產品。壹位生物技術顧問說，“人們過去認為安進是不可接近的，因為它有兩個成功的產品，所以他們似乎覺得他們不需要吸收新技術”(該公司的第三個重量級產品，用於治療類風濕性關節炎的恩利，是在2002年花費654.38+003億美元收購Immunex後獲得的)。
謝勒接手後，迅速做出了決定。公司必須放棄這種單幹的策略，積極尋求合作以加強生產。然而，該公司的智囊團並沒有意識到他們在達成協議方面遇到了麻煩，直到今年2月，他們對心血管專業公司Scios的競購失敗，強生公司將其收購。當Dampere Mutt接觸到Scios的時候，他發現這家公司的人對安進仍然抱著陳舊的看法，這對他是壹個打擊。他說:“外面的人不知道這家公司現在變得有多麽不同。我們應該出去和人們交談。”於是，他們四處奔走，給波士頓、舊金山、西雅圖的初創企業送去了介紹材料，很快就收到了回報:安進去年簽訂了68份協議，而2002年是40份，2006年是25份5438+0。
最能體現該公司新戰略的交易是去年與舊金山南部腫瘤公司Tularik簽署的合作協議。謝勒最近同意收購這家生物技術企業。腫瘤學是生物技術企業中最熱門的藥物開發領域，安進在癌癥方面投入的資源比其他任何特定藥物都多。現在，安進已經不是專註於發揮外圍作用的藥物(比如消除化療患者的感染)，而是在研發對抗癌癥本身的藥物。它已經與Tularik談論合作多年，但直到2003年2月，佩爾穆特帶著壹支團隊來到舊金山灣區，事情才變得明朗。
會後，佩爾穆特與Tularik首席執行官戴夫·加德(Dave Gaarder)進行了私下交談。Gaarder是生物技術的先驅，他是1978年基因泰克公司聘用的第壹位科學家，在那裏他研究了該公司的第壹種藥物——胰酶。Tularik已經和兩家公司談過它的癌癥基因探索計劃。佩爾穆特說，“這是不可接受的。我們是您理想的合作夥伴。”不到壹個月後，安進提出了更有吸引力的報價，並簽署了協議。Gaarder說，“小公司的優勢在於，壹做決定就可以行動。有壹個和我們動作壹樣快的大夥伴是好事。”
與Tularik的協議也表明了安進進軍小分子藥物領域的決心。這些藥物可以制成片劑，目前被大藥廠壟斷。3月初，安進獲得了美國美國食品藥品監督管理局(FDA)的許可，開發其第壹種口服藥物Sensipar，該藥物可以治療壹種稱為甲狀旁腺功能異常的腺體疾病。安進涉足小分子領域意義重大，原因有二:壹是增加了壹種特殊疾病的治療手段；第二，小分子藥物的研發與大分子藥物完全不同，難度要大得多，需要大量的人力物力投入。謝勒認為，這樣的投資對於保證安進的未來是必要的。
紐約的“R&D日”是安進第壹次舉辦這樣的展覽，因為它以前的產品開發不值得誇耀。Aranesp(療效更長的促紅細胞生成素藥物)和Neurasta(2002年發布的Neupogen的改進藥物)取得了驚人的成功，但兩者都是同壹研究課題下的變種。安進還擴大了風濕性關節炎藥物恩利的使用，去年達到了重量級藥物的水平(銷售額65，438+0.3億美元)，用於治療強直性脊柱炎和銀屑病關節炎(美國有4500萬成年人患有皮膚癬菌病，其中23%患有這種關節炎)。安進希望在今年晚些時候用它來治療牛皮癬。Sensipar是該公司近兩年推出的唯壹壹款產品。競爭對手基因泰克(Genentech)最近獲得了壹些備受矚目的藥物生產許可，如治療直腸癌的藥物阿瓦斯丁(Avastin)。去年有多達20個項目投產，這些項目的研發總支出還不到安進65438.6億美元的壹半。安進的競爭對手BiogenIdec的研究主管伯特·阿德爾曼(Burt Adelman)表示:“就其規模而言，它並沒有取得太大進展。”
這種情況必須改變！在Perlmutter的前三年(2001-2003)，Amgen已經開發了23個項目(這意味著開始臨床前研究過程)，比之前十年啟動的項目總數多1個。最有前景的是抗骨質疏松單克隆抗體AMG162，今年將進入三期臨床試驗(收購Tularik後，臨床試驗階段又有5個項目投產)。在今年的臨床試驗中，安進需要招募的患者從2002年的2.77萬人增加到5萬人。佩爾穆特說，“與許多大型制藥公司相比，我們是壹家非常高產的公司。”
人們如何看待雙重特性作為安進的核心？安進高管希望公司兩者兼得。如果跟大藥企比對他們更好，他們會很樂意做這樣的比較；但如果涉及到“文化”之類的，他們會斷然拒絕和大藥企做任何比較。我們可以理解，安進或其他生物技術公司如果被貼上“大藥企”的標簽，就會陷入恐懼，而這些標簽又背負著“創造力萎縮”的惡名。“我現在把安進視為壹家制藥公司，”壹名從事臨床前試驗的員工表示。“公司要想成功，就必須邁出這壹步。”
參觀謝勒辦公室的人會在墻上看到喬治·a·卡斯特將軍的巨幅現代藝術畫像，畫中將軍憂郁地低頭，提醒謝勒永遠不要低估對手。去年讀了作家埃德加·文森特寫的英國海軍英雄霍雷肖·納爾遜的傳記後，謝勒找到了壹個新的榜樣，並定制了納爾遜的肖像。納爾遜以違抗命令和冒險聞名，但與卡斯特不同，他不會貿然陷入危險。文森特認為，納爾遜也非常善於溝通和合作，並將利用政治技巧來贏得內部人士對其創新計劃的支持。從這壹點來看，這正是沙勒在安進應該做的——在獲得大家壹致同意後，大膽而迅速地行動，承擔那些經過仔細估算、回報巨大的風險。整個醫藥行業都會拭目以待。