這壹年多來，我們看到很多內容平臺都在持續補貼，比如企鵝、頭條、大魚，各種短視頻平臺，比如秒拍、火山、美拍，也都在推出各種大規模的補貼政策。補貼的金額，有的是十億，有的是二十億.....我怕補貼太少被人討厭。
在移動互聯網人口紅利消失的情況下，拉新品的成本比過去增加了幾倍。但這些內容產品在變現前景還很模糊的情況下，依然采取這樣的補貼政策和力度。遵循的邏輯是什麽？相比之前的打車補貼和外賣補貼，內容型產品的補貼有什麽區別？
1.除了流量，補貼應該給內容型產品帶來什麽？
補貼壹定會帶來流量，哪怕是暫時的流量。但是流量本身是沒有價值的，價值在於流量帶來的用戶和產品的關系。純流量平臺的苦惱在於，本身和用戶的關系太“短而淺”，所以即使龐大，也只能通過廣告賺錢。
流量平臺確實可以賣出很多廣告，但大部分廣告和用戶的關系其實是“短暫而淺薄”的。世界各地每年制作的廣告如此之多，足以讓妳留下深刻的印象。
想要與用戶的關系變得“持久而深入”，就需要創造“互動場景”來沈澱這些流量，而不是讓它們“隨風飄蕩”。
通過補貼打造互動場景，將流量沈澱為關系，幫助優質內容創作者獲得粉絲，實現機會，已經成為很多內容型產品的不二選擇。
第二，補貼後，賬號體系、互動場景、關系沈澱壹個都不能少。
從“短而淺”的流量到“深而持久”的關系，這條路往往並不容易，而戶口制度是這壹切的基礎。
PC時代初期，新浪、搜狐、網易的流量占當時整個互聯網的大頭。這三個門戶的上市時間比BAT早很多，但在沈澱關系上並不成功。在三家公司的流量中，用戶自己的目的是消費內容，看完就走是常見的狀態。熱門的網易評論區提供了壹種思路，但當時網易的賬號體系還不夠完善，未能順勢產生關系沈澱。
以新聞資訊工具起家的頭條也有這個問題。無論是在消費圖文還是短視頻內容的過程中，用戶都沒有興趣註冊或登錄賬號。那麽，用戶什麽時候才會有動力去主動創建和維護自己的賬號呢？在以交互場景和個人身份為交互主體的產品中。比如悟空問答這種交互場景強，需要賬號體系的問答產品，就是增強頭條的賬號體系和關系沈澱的選項。
因為即使有強大的補貼，圈住大量用戶的內容型產品也不安全。除了內容本身難以直接盈利的問題，產品本身是可以替代的。比如妳壹直在用壹個新聞app，12個月後換了手機，預裝了另壹個新聞app。大部分用戶會直接開始使用預裝app，沒有轉化成本。
有了賬號體系和互動場景，內容產品就有了離開內容創作者和用戶的基礎。優質內容和關註機會是靠補貼刺激出來的。用戶可以關註內容創作者(PGC內容平臺)，用戶也可以關註對方(UGC內容平臺)。
有了粉絲關系，優質內容創作者更有動力留在這個平臺，繼續生產內容，因為粉絲是他們變現的基礎。有了關註關系，普通用戶的轉化成本也大大增加。再找再關註就麻煩了，“換機跑”就變成了“換機再下載”。
直到這個時候，內容型產品的留存率才會開始增加，而不是補貼開始後會有多少人離開。同時，為了盡可能提高留存效率，降低內容生產的門檻，需要同時使用PGC和UGC平臺。
因為補貼的大流量只是基於用戶對內容的消費，而用戶本身並沒有離開內容，即使註冊登錄關註自己喜歡的賬號，壁壘依然不夠牢固。那些歷史悠久的社區，如西四胡同、郭強論壇、天涯、學校和各種博客，即使沒有補貼，也仍然是活躍用戶，因為他們花費了大量的時間和精力來制作自己的內容(照片、狀態和文章等)。)在這些平臺上。
而如果想讓用戶生產自己的內容，只有不斷降低使用門檻。當用戶開始在妳的產品中留下內容，妳的護城河才真正開始變寬。所以，當我們看到頭條裏介紹的悟空問答、微頭條這樣的產品時，邏輯就很清晰了。因為這種“內容標準取最大公約數”的產品，對於普通用戶來說，內容生產的門檻是最低的。
比如問答產品本身就是壹個目標導向明確的對話，限制了對話雙方交流的範圍和方式，使其在理解難度、社會性、交流性三個維度上都能處於大致中間的位置。如今的悟空問答已經吸引了超過6543.8億用戶入駐，平均每天提問超過3萬個，回答超過20萬個。24小時內回復率可達90%，已超越百度知道等問答產品。
第三，為什麽是現在？目前內容型產品的補貼邏輯是怎樣的？
綜上，我們會看到內容型產品的補貼邏輯已經和最早大規模使用補貼的打車、外賣有了很大的不同。比如滴滴快的等打車產品，就是為了培養用戶使用移動支付的習慣；而餓了麽、美團等外賣產品都是為了培養在網站、app(不是電話)點外賣的習慣。
那麽，既然有那麽多通過補貼獲得的利益，為什麽過去論壇、博客、知乎等內容產品從來不用補貼呢？現在補貼這麽頻繁的用在內容類產品上，可能和今天的互聯網競爭環境有很大關系。
1.平臺產品通過補貼來吸引供給少的壹方，或者雙方共同補貼，以更快的速度實現兩端供給的平衡，比如滴滴，乘客不願意沒有司機，司機不滿意沒有乘客。
現在的用戶更難服務，稍有不滿就會卸載產品。更快的達到供需平衡是為了提供更好的用戶體驗。但需要註意的是，這裏的補貼仍然是壹種良性策略，也就是說，如果不考慮外部競爭，雙邊市場達到供需平衡後，壹般不需要補貼，這種平臺經濟會自發的良性運行。
2.互聯網行業的發展被過度研究了。任何新產品壹經驗證，競爭對手就會開始補貼用戶，用十倍甚至百倍於妳的資源推廣產品。充分挖掘市場需求的時代已經過去，快速搶灘成為主旋律。
今天的互聯網需求和競爭分析已經到了壹個慘烈的程度。任何想法壹旦被證明可行，可能壹群競爭對手已經聚集資源，蓄勢待發。* * *享受自行車，充電寶，無人零售。
壹家大廠的投資總監說:“我剛入行的時候，只有BAT這樣的大公司才有戰略部或者戰爭投資部。現在，幾乎壹個100人以上的公司都會設立類似的部門或職能，每個人都會對市場上的壹切新鮮事物和趨勢保持狼壹樣的嗅覺。壹個新東西出來，很快就被各個公司的戰略部、投資部、VC、PE、HF的分析師過度研究，信息傳播和消化的速度超過任何時期。”
其實在互聯網早期，產品競爭的現象並沒有那麽誇張。大家可能都聽說過馬想把QQ以60萬人民幣賣給張朝陽的故事，但我們都應該記得，直到QQ開始從遊戲中大賺壹筆，我們才發現，這個擁有大量用戶卻沒有錢的產品是可以指望大賺壹筆的。
如果騰訊的QQ上線半年，如果補貼幾百億做IM的對手，今天的互聯網格局就不好說了。至少這樣的補貼規模已經可以滿足馬克賣OICQ的心理價位，甚至可能會溢出很多倍。
3.如果產品發展路徑正確，補貼可以讓產品更快取得成功，搶占紅利；如果錯了，那就給產品提前判死刑，或者調整方向，或者融壹筆錢做新產品。
歸根結底，這三條的精髓可以概括為:時間比金錢更重要。而且，在這個市場上，VCS並不缺錢。
從這三點可以看到壹種全新的互聯網產品開發理念，完全不同於過去的MVP原型試錯，小步開發叠代，等待爆發式增長。比如悟空問答很早就開始用流量和金錢“補貼”頭部問題回答者，支付給簽約回答者的月費已經從最早的1萬元增加到最近的1萬元以上。而且悟空現在允許普通用戶通過紅包等方式獲得現金獎勵。
這次補貼的力度和策略前所未有。既滿足了第壹個原則中提到的供需雙邊平衡:在問答社區，沒人回答問題，很尷尬；有個大v，沒人問，就沈默了。同時可以讓競爭對手沒有過多的研究、分析和調動資源，在他們反應過來之前贏得市場。如果發展方向是對的，那我就壹騎絕塵。如果是錯的，我會節省時間去開發其他產品。
最後，再壹次強調，燒錢的補貼是沒有意義的，補貼之後壹定要剩下什麽。對於基於內容的產品，乍壹看，補貼是為了獲取內容，尤其是優質內容，但內容本身並不是目的。我相信內容帶來的規模流量、關系沈澱、社區氛圍是各大平臺補貼的目的。