隨著市場經濟的逐步完善，企業競爭力進入了壹個新的歷史階段。提高企業競爭力，打造企業核心競爭力，已經成為企業面臨的重大課題。全面提升企業競爭力，必須進行制度創新和技術創新，塑造企業文化，提高員工素質。只有這樣，企業才能立於不敗之地。
關鍵詞:核心競爭力；企業；市場
據統計，我國企業平均壽命為8年，民營企業為3.5年，世界500強企業為40年左右。中國企業為什麽這麽短命？缺乏核心競爭力是主要原因之壹。培育和強化核心競爭力是企業“長命百歲”的不二法則。總結世界著名“壽星”企業的長壽秘訣，幾乎都是因為擁有強大的核心競爭力而在市場上“永葆青春”。
壹，培育企業核心競爭力的宏觀背景
1990年，在《哈佛商業評論》上，帕拉哈德和哈默正式發表了《企業的核心競爭力》壹文。本文在比較了美國GTE公司和日本NEC公司的10發展路徑後，明確指出NEC公司長期競爭優勢的秘密在於其在培育組織核心競爭力方面的遠見卓識。隨後，核心競爭力成為歐美商業和管理界的熱門話題。為什麽核心競爭力壹提出就引起這麽大的反響？就中國企業的發展現狀而言，核心競爭力之所以受到關註，主要有以下幾個原因:
1.市場環境的變化。首先，20多年的經濟改革取得了巨大成就，國家經濟實力顯著增強，國內市場供求格局發生了根本性變化。按可比價格計算，2000年GDP是1980的6倍多，2005年GDP總量超過18.2萬億元，2006年前三季度GDP增長10.7%。市場從短缺經濟變成了過剩經濟，賣方市場變成了買方市場。因此，企業面臨著壹個供過於求的市場。其次，國內競爭優勢的消失要求企業實施核心競爭力戰略。在經濟全球化的影響下，隨著政府保護壁壘被逐壹打破，中國過去的地方保護、廉價資源和勞動力等競爭優勢正在逐漸消失，中國企業整體管理水平低下的矛盾越來越突出。面對國外企業的競爭壓力，中國企業如何提高競爭力，在國際競爭中占據壹席之地？面對嚴峻復雜的競爭環境，中國企業不僅要關註外部環境變化帶來的機遇和挑戰，更要向內看，發現和積累自身獨特的資源優勢，形成有別於其他企業的獨特超常競爭力，即實施企業核心競爭力戰略。
2.企業長遠發展的必然選擇。(1)中國企業經過長期發展，已經形成了壹大批國內知名品牌企業，具備了采用核心競爭力戰略的條件和能力。從戰略競爭的層面來看，中國企業已經掌握了主要的競爭戰略，如數量、質量、價格、服務等。，並已基本形成企業成長的內在動力機制和戰略設計，在內部管理和企業文化建設上有自己的特色和相當水平，取得了潛力巨大的競爭優勢。現在的問題是如何適應未來高層次的戰略競爭，如何在大範圍、深層次上培育、發展和提高企業的成長能力。核心競爭力是實現上述目標的戰略選擇。(2)國有經濟大發展。國有經濟結構布局得到優化，國有資本繼續向重點行業和大型骨幹企業聚集。國有企業戰略性改組取得成效。通過兼並、聯合和重組，在石油、石化、電力、電信、航空、冶金、軍工等行業建立了壹批具有戰略意義的大型企業集團。國有大中型企業現代企業制度建設穩步推進。因此，國有企業的競爭實力顯著增強。同時，國有和民營企業不再是各自獨立發展，而是優勢互補、協調發展、競爭發展的局面。(3)民營經濟大發展。民營經濟走過了26年，經歷了從小到大、由弱到強、與時俱進的發展歷程。26年來，民營經濟作為改革開放後的新生事物，取得了長足的發展。現在，中小企業產值占GDP的60%以上，從業人員占城鎮從業人員的70%，投資占全社會投資的50%以上，成為國家稅收和對外投資的生力軍。有人這樣描述民營企業的“家史”:“第壹代老板靠膽量，第二代老板靠路子，第三代老板靠票子，第四代老板靠腦子。”“靠腦”就是民營企業必須提高素質，重視科技，重視人才。3.企業面臨的挑戰。首先是經濟國際化的挑戰。中國於2001加入世貿組織，形成了全方位、寬領域、多層次的對外開放格局。隨著五年過渡期的結束，企業面臨著進壹步參與國際競爭的機遇和挑戰。如何遵循國際慣例和規則，國際化配置資源和運作資本，挑戰國際市場，是企業必須面對的。第二是新經濟的挑戰。中國的經濟增長方式正面臨著從粗放型向集約型、從傳統經濟模式向知識經濟和信息經濟的轉變。由於中國企業起步晚，科技含量低，如何應對這種轉型也對企業提出了更高的要求。
因此，隨著經濟競爭環境的變化和市場條件的改善，企業面臨著產品、技術、品牌、文化、管理、市場、人才等多方面的競爭。如何在市場中立足，獲得競爭優勢，成為企業最關心的問題。因此，核心競爭力的構建被提出。
二，企業核心競爭力及其特征
1.提出核心競爭力。65438-0990在《企業的核心競爭力》壹文中，帕拉哈德和哈默對美國GTE公司和日本NEC公司的發展模式進行了比較研究。1980年，GTE的銷售額為99.8億美元，凈現金流為173億美元，而NEC的銷售額僅為38億美元。然而，到1988年，NEC的銷售額達到了2189億美元，遠遠高於GTE的1646億美元。通過分析和研究，本文發現NEC長期競爭優勢的秘密在於其在培育組織核心競爭力方面的遠見卓識。帕拉哈德和哈默認為，企業的核心競爭力是壹套先進技術的和諧組合，而“先進技術”不僅僅是企業掌握的科學技術本身，還包括企業管理能力，企業文化的滲透力和號召力，是將上述三者以壹定方式結合起來的能力結構，主要表現在企業的技術創新能力、反應能力、制造能力、營銷能力、聯合服務能力和組織管理能力。壹個企業就像壹棵大樹，主幹和主枝是核心產品；小分支機構是業務單位；葉、花、果是最終產品；提供撫育、營養和穩定的根系是核心競爭力。
2.企業核心競爭力的特征。核心競爭力作為獲取企業優勢的“引擎”，必須有自己的特色:(1)價值。核心能力應該有利於企業效率的提高，使企業在創造價值和降低成本方面優於競爭對手。核心競爭力才能實現用戶所看重的核心價值。企業的核心競爭力可以為用戶提供比其他企業更多的使用價值，更好、更全面地滿足用戶需求，同時使企業比競爭對手擁有更高的勞動效率和更低的產品成本，從而實現更高、更長遠的經濟效益，實現企業價值最大化。(2)異質性(難以模仿或不可模仿)。企業的核心競爭力應該是獨特的，即不為其他企業所擁有(至少暫時不具備)，且不可復制、不可替代，這是企業成功的關鍵因素。核心競爭力的異質性決定了企業之間的異質性和效率差異。(3)延展性或疊加性。核心競爭力具有很強的“溢出效應”，企業可以從核心競爭力中延伸出壹系列新產品和服務。也就是說，它
營銷能力
營銷能力的具體要素是:深刻理解和準確把握業主意圖的能力，即理解標書的能力；企業的聲譽和品牌；服務的能力。服務能力的壹個重要組成部分是如何將無形的服務轉化為有形的商品與業主溝通，並向業主傳達增值信息。
業主在簽訂新的建築工程合同時，無法提前選擇有形的建築產品，也無法提前檢測工程質量。因此，企業的聲譽和品牌往往成為壹個至關重要的標準，所有者通過比較企業過去的業績和在行業中的聲譽來做出決策。對於提供工程咨詢服務的企業來說，信譽意味著技術能力和依靠技術控制風險的能力。例如，負責耗資40億美元的南海石油項目的PMC財團對超出商定預算的最高賠償責任僅為2000萬美元。因此，業主選擇PMC的目的是依靠其技術能力和獲得的經驗為業主控制風險。對於建築企業來說，信譽意味著理解建築師或設計意圖的能力，保證工程質量的能力和履行合同的能力。
對標書的深刻理解來源於比競爭對手更了解業主，了解業主的追求和想法，甚至主動發現業主，與業主形成合作夥伴關系，引導業主需求，培養業主個性化需求，提供競爭對手不可替代的服務，形成自身優勢。
(B)項目管理能力
項目管理能力包括結合社會資源、技術創新和風險控制的能力。創新能力是組合各種社會資源的能力，通過對現有資源的整合來實現。技術創新壹般不是指技術進步，而是指將現有產品或技術結合起來，產生新產品和新功能。不壹定要求企業擁有自己的專利產品和專有技術，更重要的是要求企業具備整合各種知識、信息、技術、產品和人才的能力。
施工企業對不同類型的項目，技術創新能力的要求不同，不壹定說明企業有自己的核心施工技術。比如在房屋建築工程中，施工技術創新的前提主要表現在方案設計的新穎性。如果對結構沒有特殊要求，那麽它所需要的施工技術基本上是非特定的，或者說施工技術基本上是通用的。創新應更加註重施工技術的改進，以降低成本，提高建築質量，從而增強競爭力。所以從事房建的企業掌握開發的核心技術，可能更多體現在壹些大型地標建築上。建築師設計方案的創新會對結構有特殊的要求，所以要求提供總承包或施工服務的企業具備相應的技術創新能力。對於新型結構，設計永遠是施工技術和設備改進之前的第壹步，所以只有將設計和施工方法結合起來，才能實現施工的核心技術。結構體系的設計創新是建築技術創新的動力。對於很多配套建築工程的專業公司，如玻璃幕墻、智能化等，從產品體系的研發到工程設計制作工藝的完善，再到建築安裝工藝，都需要很強的技術創新能力。
對於工程咨詢企業來說，技術創新能力是主要的核心競爭力，甚至包括制定標準和規範的能力。比如中國建築科學研究院開發的PKPM結構設計軟件，之所以成為同類市場的主力產品，與它是我國結構設計規範的主要編制單位有關。有了技術制高點，企業才能擁有占領市場的主動權和控制權，成為最終戰勝競爭對手的有力保障。
在國際市場上，企業的風險控制能力非常重要，往往影響企業的生存。包括合同管理能力、工程索賠能力、企業信用能力等等。國際工程承包市場要求企業提供履約保證金和風險抵補，以化解市場風險。目前壹些大型項目廣泛采用的聯合總承包方式，壹是合資企業的核心技術優勢，二是分散企業的風險。
(三)服務創新能力
服務創新能力包括制度安排、企業文化和盡可能貼近市場的柔性工作流程。硬件環境容易被模仿，而企業制度安排、企業文化等“軟件”難以被簡單復制，因此成為企業競爭力不可分割的壹部分。
制度安排體現為企業內部運行規則必須符合市場需求和企業戰略發展，其核心是產權制度，最突出的作用是人力資源資本化。人才作為壹種可配置的資源，直接構成了企業的競爭力。要充分發揮院士、建築師、結構大師、經驗豐富的經理、項目經理、咨詢工程師等在設計院和施工企業中的作用。制度創新表達了戰略選擇、管理理念、組織制度、管理模式和對人的價值的理解。企業文化是人類價值觀的體現，某種程度上可以稱之為“文化營銷”，為用戶帶來價值，得到用戶的認可。企業內部管理的思想、組織、方法和手段都可以融入企業文化。文化是壹種能力，在工程咨詢企業中表現為壹種創新氛圍。在以低成本為競爭優勢的純建築企業中，應該有嚴密控制的精細生產文化。對內，它可以激發企業成員的創造性思維和持續創新能力，對外，它是企業的團隊精神和企業成員之間的合作關系，充分體現為追求所有者利益最大化的服務創新能力。
服務創新能力還意味著通過靈活的工作流程確保快速轉型以開發新市場。工作流的創新意味著企業服務能力的重組或升級。例如，香港包華德祥公司在1996開拓了澳新的公路、鐵路、電網、通訊網絡的維修市場。2001年，僅維修服務市場的營業額就達到50億港元(而香港市場新項目營業額超過70億港元)，維修項目利潤率高於新項目。
隨著市場需求的變化，服務模式也應該有壹個優化升級的過程。原來的高端產品市場現在可能變成了中間產品市場，所以雖然還是原來的服務模式，甚至呈現增長，但實際上競爭力已經降到了中等水平。最明顯的特征就是產值在上升，但利潤率在下降，甚至利潤總額在下降。很多企業被經濟增長帶來的營業額增加所迷惑(有時是因為原來的競爭對手采用了新的服務模式，在原來的市場上騰出了壹些空間)，卻沒有看到自己在項目管理服務鏈中的位置後移，這意味著核心競爭力的下降。所以單純的爭奪市場份額，導致競爭的原因和結果混淆。其實營業額的增長本身對於競爭並不重要，重要的是擁有競爭優勢。
施工單位如何適應市場？
提高企業競爭力
占領建築市場，提高市場份額，是建築企業發展的生命線。隨著建築市場競爭的日益激烈，為了可持續發展，建築企業的決策者應該站在市場的最前沿，審時度勢，超前思考企業未來幾年的市場方向，研究建築市場的發展趨勢和企業的市場定位，積極推進管理創新，調整經濟增長方式，提升企業核心競爭力，盡快實施戰略轉型。這是建築企業適應市場，提高競爭力的必然取向和應有之義。
□北京城建亞泰建築工程有限公司
副總經理陳秀燕
近年來，北京城建亞泰建築工程有限公司堅持誠信辦企，立足北京，面向全國，積極開拓國內外市場，註重加快產業結構和組織結構調整，優化內部資源合理配置，努力打造企業品牌，公司生產經營保持良好勢頭。公司先後承建或參與建設了首都機場新航站樓、建外SOHO、銀泰中心、成都政府辦公樓、奧運村、沙灘排球主賽場鋼結構、嶗山奧運會小輪車賽場、景匯花園酒店等70余項重點工程，覆蓋全國14個省市。並在國外承擔了壹批重要的國際工程項目。其中6個項目獲得國家“魯班獎”和國家優質工程銀獎，60個項目被評為“長城杯”工程和北京市優質工程。公司復工面積、施工產值、人均收入等主要經濟技術指標逐年增長，先後榮獲全國五壹勞動獎、消費者滿意施工企業、全國優秀質量品牌文化獎、中國優秀企業、首都精神文明建設先進單位等多項榮譽。
壹是適應市場，加快調整市場戰略，加大“走出去”步伐。奧運會後，北京的建築市場將會萎縮，而隨著國民經濟的發展，中小城市的建設步伐正在加快，國外市場的潛力越來越大。為了適應市場的需要，亞泰公司近年來加快了“走出去”的步伐。公司先後承建了金深高速公路、吉林速滑館、劉芬高速公路、呼和浩特高壓天然氣管道等場外工程，以及加蓬國家會議、中國駐圭亞那大使館經貿處、中國駐尼日爾大使館等國際工程。同時還註冊了成都、重慶、衡水、浙江、東莞五家分公司，開創了“北上、南下、東擴、西進、走出國門”的良好局面，為公司進壹步占領其他城市和國際市場，促進企業可持續發展奠定了堅實基礎。
未來，公司將在穩固北京市場的基礎上，進壹步加大“走出去”的步伐，進行全方位營銷，並進壹步承擔後續任務。2008年後，公司在其他城市和國外的施工任務比例將大大提高。到2010，公司將開發占領建築市場，力爭形成“三三制”格局，即北京市場占1/3，外地市場占1/3，外地市場占1/3。
第二，做強主業，提升企業品牌，塑造企業形象。對於建築企業來說，要想尋求可持續的長期發展，就必須有自己強大的企業品牌和優越的技術特色。在當前激烈的市場競爭中，企業沒有品牌很難發展。技術是企業核心競爭力的核心，企業只有不斷進行技術創新，才能具有競爭力。亞泰公司在建築施工領域已發展10余年，擁有房屋建築工程、市政公用工程及建築裝飾總承包、鋼結構及起重設備安裝工程專業承包、文物保護、園林古建築等7項國家壹級資質和國際工程承包資質。具有承接工業與民用建築、高級裝修、防水工程、市政道路、公路、鋼結構、仿古建築的施工能力。在施工生產中，不僅積累了豐富的施工生產經驗，還學習和實踐了壹系列施工生產新技術，培養和儲備了大量的技術管理人才，打造了企業的品牌，成為企業未來持續健康發展的重要前提和基礎。
未來，公司將進壹步提升企業資質，學習先進的施工管理經驗，發揮公司技術人才優勢，努力做好、管好手中的所有項目，強化公司主營業務在行業中的主導地位，進壹步提升公司的核心競爭力。通過技術領先提升企業品牌，大力推進科技創新，滿足企業承接高端項目的需求。
第三，加快專業分支機構發展，提高企業對接市場的能力。隨著建築市場的發展，建築企業要想在激烈的市場競爭中生存和發展，就必須走多元化的道路，向關聯度高、業績好的產業市場板塊延伸。近年來，亞泰公司著力加強專業分公司建設，裝飾、混凝土、鋼結構、古建築、水電、材料租賃、機械租賃等公司專業分公司已初步形成壹定規模。
未來公司將進壹步加強專業分公司，使每個分公司都成為所在領域的強者，從而提高企業在不同層次市場的對接能力。公司將全面推進專業分公司營銷工作，進壹步完善專業分公司營銷網絡體系，承接更多大型專業工程項目，逐步擴大建設規模；狠抓專業分公司基礎管理，不斷規範和完善施工技術和標準，全面提升專業分公司生產或施工能力，提高專業分公司盈利能力。同時，結合各單位實際，研究政策，探索專業分支機構制度創新，對符合條件的專業分支機構進行主輔分離形式改革，促進專業分支機構快速發展。
第四，轉變經濟增長方式，提高企業占領市場和抵禦風險的能力。工程承包部是亞泰公司適應市場需求，整合企業資源，充分利用社會資源，使企業擴大市場，規避風險，實現規模化經營的壹種管理組織模式。今後，公司將著力做大做強工程承包部，緊緊圍繞企業品牌建設開展工作；發揮企業資質優勢，充分利用社會資源和資金，擴大工程承包規模，提高駕馭大型工程的組織管理能力，加快設計施工壹體化步伐，逐步由施工總承包向工程總承包發展，促進公司規模化經營。
成立“虛擬項目公司”也是公司轉變經濟增長方式，提高市場占有率和抗風險能力的壹種模式。未來，公司將進壹步推行“虛擬項目公司制”，鼓勵項目公司的經營者或骨幹成為股東，明確責、權、利，並允許其根據項目公司的經營業績和各自持股比例分紅，以充分調動項目公司核心骨幹的積極性，使項目公司在生產經營中盡快形成“自負盈虧、自我發展、自負盈虧”的發展模式，快速成長壯大。條件成熟時，將註冊為法人實體，獨立處理市場事宜。公司將立足市場，進壹步創新商業模式，將生產經營與資產管理有機結合，積極探索BT、BOT項目的資本運作，占領高端項目市場，以投資帶動建設，謀求公司更大發展。
五、加強招標管理，增強企業營銷能力。近年來，公司加大了對市場營銷的投入，強化了全體員工的市場意識和質量意識。堅持以市場發展為導向，廣泛收集信息，加大重點工程、奧運工程、公建工程的招標力度，不斷擴大市場份額，進壹步占領和拓展北京市場，並向其他市場延伸。為了更好地參與激烈的市場競爭，公司投入專項資金更新補充了23臺性能良好的電腦、彩色激光打印機和系統網絡，改變了以往企業資質文件、資質文件、標書、技術標書的單調模式。利用強大的計算機圖形、掃描、彩色噴印、幻燈片放映、動態演示等先進手段輸入輸出信息，大大提高了標書的整體感，收到了良好的市場效果。同時采用更先進的公路預算軟件和土木工程預算軟件，保證經濟報價的及時性、準確性和科學性。
培養營銷團隊，樹立全員“大營銷”理念，是公司加強營銷的重要舉措。公司通過推薦、內部聘請、公開招聘等方式，選拔組織紀律性強、思想作風正派、有壹定公關和處理能力、忠誠於企業發展、願意投身於公司營銷工作的同誌充實營銷隊伍，保持穩定的營銷隊伍。同時，充分發揮項目管理部作為營銷前沿橋頭堡的作用，通過完善公司內部獎勵機制，激發項目管理部積極參與營銷的熱情和積極性，在做好項目實施和確保合同履行的前提下，承擔進壹步的後續任務。