程正昌1973年開始在美國做餐廳，與中國城和華人區內的中餐廳不同，他壹開始就把目標對準了美國人。他說，在美國的中國人畢竟是少數，做美國人的生意才能把事業做大。開了兩家聚豐園餐廳後，1983年，熊貓快餐在加州的壹個商場中開出了第壹個餐廳，1985年增長到9家，1997年達到254家，營收達1.78億美元。從這時起，熊貓定下目標要成為10億美元級的企業。2010年熊貓目標達成，銷售額為10.69億美元。
強化管理與許多華人餐廳壹樣，熊貓快餐由夫妻經營，不過程正昌和蔣佩琪這對夫妻檔，壹個是數學碩士，壹個電子工程學博士，如此組合為熊貓快餐平添了幾分傳奇色彩。當然，更重要的是，熊貓的經營管理因此與中國城的華人餐廳，甚至同時期的其他快餐品牌都有了很大不同。
妻子蔣佩琪在1982年加入家族企業，之前的學識和工作經歷使她非常註重計劃性和效率。“作為工程師，我清楚地知道我們需要壹個系統，這可以讓點餐更方便，也讓我們更清楚地了解顧客喜歡什麽。”蔣佩琪的加入使得熊貓的規劃和管理更有系統性，她設計了壹套軟件系統，可以自動追蹤連鎖店庫存，可實現自動添購食材。她不斷完善這套系統，將其命名為“熊貓自動工作站”，還申請了專利。在上世紀80年代，熊貓是美國最早使用電腦管理的餐廳之壹，也是唯壹使用自動化管理系統的中餐廳。
為吸收美國餐廳的專業管理經驗，加速在全美的擴張，1992年熊貓快餐聘請管理專家唐99麥克馬斯(Don McComas)出任公司總裁，全面負責熊貓快餐的連鎖推廣項目，首次打破了公司管理層清壹色是華裔的局面。其後，程正昌又請來了Chi-Chi連鎖的總裁Joseph Micatrotto，以及原El Torito的行政主管Russell Bendel，分別擔任公司的總裁執行長及總經理。這壹人才計劃有效加快了熊貓快餐的發展步伐。
熊貓快餐發展至今沒有負債，只在1983年有過壹次50萬美元的貸款記錄。“做了四十年餐飲，我們沒有拿過投資人壹分錢。”從做餐飲這行起，程正昌每開壹家店，都要先贏利，再用利潤去發展。開始時基本30萬美元到50萬美元投資壹個店，通常三年內可收回投資。
菜單的學問中國菜菜系之間差異大，原材料豐富，菜品繁多，因此程正昌認為，做中式連鎖快餐最重要的是解決維持中國食品特色與標準化的矛盾。從店面大孝物流成本以及菜單簡單易懂幾個方面考慮，熊貓餐飲選擇了“少做幾個菜”。
熊貓快餐以京、川菜系為主，橘子雞是其最熱銷的壹道菜，口味酸甜中帶辣，能占到銷售額的30%左右。熊貓快餐的基本菜肴只有十幾道，除了全年保留的特色品種，每個月還會創新2個品種，以便讓顧客保持壹定的新鮮感。菜單設計也簡潔明了，還註明了材料和烹飪方法，顧客點菜時壹目了然不必浪費時間。
品種不多也讓熊貓餐飲可以采取現場手工制作的方式，它在現場用中餐傳統的明火炒菜，以保持菜的原味和特色。廚師將菜炒好後，裝入餐盤放在桌子上保溫銷售。每盤量不大，賣完後再炒。程正昌說，考慮到快餐的特點，他們放棄了壹些耗時的烹飪方法，比如燉鍋和生煎。另外，他們制作了統壹的復合調味料和調味汁，以達到味道的統壹。
在原材料處理上，熊貓快餐也做了標準化處理，食物的清洗、切割、運輸都交由供應商來完成，這也減小了廚房的壓力和面積。熊貓快餐供應的肉類只有雞肉和牛肉兩種，極大方便了統壹進貨，確保每個分店都能提供最新鮮的產品。程正昌認為，在保證品質、控制成本兩方面，精簡的菜單都起了關鍵作用。
熊貓快餐大部分是直營的，隨著分店數目不斷增加，熊貓快餐從商場擴展到超市、機嘗大學、寫字樓、賭場以至圖書館等各類場所。伴隨發展速度加快，臨街的獨立店面也開始多起來。近幾年最令人矚目的熊貓快餐分店有兩個，壹個設在西海岸洛杉磯市中心公***圖書館內，另壹個設在紐約曼哈頓華爾街金融股市區內。
程正昌認為，在中餐這個充滿活力、競爭加劇的市撤境裏，多元化的企業策略是必要的。除了熊貓快餐，熊貓餐飲集團還經營全服務式餐廳聚豐園、日本料理餐廳Hibachi-San、快餐格局的家常式餐廳雙雙熊貓、Kitchen Garden餐廳、以及Bookends Cafe餐廳。“搶占先機是必要的，1992年我們決定做日本料理餐廳就是壹種防禦策略，是為了防止日本餐廳供應跟熊貓快餐廳壹樣的中式菜品。”
對於跨國經營，熊貓快餐比較謹慎，采取的是穩步漸進的策略，目前只進入了日本和墨西哥。程正昌認為美國市場仍未飽和，應首先立足國內，減少異國投資風險。對於中國市場，他的態度非常明確：“中國不需要這樣的快餐，凈增也過於激烈。”