主要作者Henry Chesbrough，美國加州大學伯克利分校哈斯商學院加伍德公司創新主任。
“開放式創新”的概念從問世至今已有十年，有相當多的大企業，包括：英國電信（BT）、寶潔、飛利浦、樂高等公司都在積極學習和應用“開放式創新”。
全書***分四大章節：1、開放式創新：十年後之新語境，2、在不同層次上分析開發式創新，3、開放式創新的新應用領域，4、管理和組織開放式創新。
本書概括來說，介紹了兩塊大的內容：1、開放式創新的趨勢和概念，2、開放式創新在企業中的應用及案例。
21世紀第壹個十年之後，創新開始從產品向服務轉移。
不管是通過用戶創新，還是通過開放式創新，都要求 穿越企業邊界 引入技術知識，而放棄傳統的垂直整合創新模式。
開放式創新的壹個核心原則體現在Bill Joy的壹句話裏：
企業必須將其價值鏈從縱向擴展向橫向，從封閉的線性系統擴展為開放、復雜的生態系統，由相互爭奪變為相互包容。
將開放式創新定義為壹個分布式創新流程，其基礎是運用金錢機制和非金錢機制，結合每個組織的商業模式，有目的地管理知識流。開放式創新強調知識在透過公司的邊界有目的地流入和流出，而這種流入和流出分別是為了“撬動”知識的外部來源和商業化路徑。運用有意識的知識流入和流出加快內部創新，同時，擴大創新的外部使用市場。
外部創新市場的中心是經濟（金錢）激勵與創意、解決方案之間的交易。社交市場依賴於“社交-交換”關系，在很大程度上建立在參與者的非金錢激勵上。
契約安排、非股權聯盟、戰略供應協議、聯合開發協議等是用於確立開放式創新框架的幾個例子。 選擇合作夥伴並選擇正確的契約安排對於決定研發項目的成功至關重要。
“開放式創新”的應用主體 ：1、組織內部（個人、群體、團隊、項目、職能領域、業務單元），2、組織層次（公司、其它非企業組織、戰略、商業模式），3、超越組織之外的層次（外部利益相關者，個人、社區和組織），4、跨組織層次（聯盟、網絡、生態系統），5、行業層次（行業發展、跨行業差異），6、地區創新體系（本地區、本國、超過本國），7、社會（公民、公***政策）。
描述開放式創新宏觀實施特點的五個關鍵維度及其變化：1、流程：內向型、耦合性、外向型，2、內部變革激勵：自上而下、自下而上，3、協調：分散式、集中式，4、選擇地點的方式：“去關鍵的地方”、“來我這裏”，5、網絡：合作夥伴的類型。
與技術合作夥伴合作可能在下列幾個方面增加項目成功的概率：1、能夠利用科技知識提升知識轉移的速度，2、通過頻繁地增加新的科技元素以增加知識轉移的數量，3、通過提升技術轉移速度，引入最新的尖端科技來增加知識轉移的商業價值，4、利用市場知識加快知識轉移的速度，5、增加知識轉移的數量，6、下遊的開放式創新不能通過增加知識轉移的數量提升商業成功的概率。
有用的知識現在分布廣泛，沒有壹個企業能夠獨占其所在領域的知識。同時，小企業、大學和非營利機構的研發質量越來越高。
開放式創新是以公司為中心的範式， 主要解決怎樣利用外部知識來提升內部創新，即提升公司的經濟表現 。用戶創新主要講的是個人怎樣利用創新來解決他們自己的需求，而不考慮對公司成功有什麽影響。開放式創新也 需要企業掌握運用知識，將外部知識和內部知識轉化為經濟效益的新能力 。
關於開放式創新的研究分析了企業怎樣通過開放式創新戰略，利用外部網絡、社區和生態系統來創造價值。
將創新看做作是壹個生態系統，而不是某件完全由公司內部控制的事情。
加入了正式或非正式網絡的中小企業與其它中小企業更具創新能力。驅動這壹積極聯系的是這些網絡成員之間各種各樣的關系。 網絡關系在很大程度上決定這中小企業的創新績效，影響著它們的戰略行為。
知識管理能力和創新管理能力是中小企業開放式創新的“推動器”。
創新者沒有成功將產品推向市場，是因為實施創新的企業沒有管理好市場合作夥伴組成的生態系統。只有當生態系統中的各個合作夥伴都按照它的商業模式校準其創新活動中，這種商業模式才能成功。即使沒有任何產品或服務的創新，企業也能通過“培養”創新網絡和價值鏈上的合作夥伴，讓自己變得更具競爭力。
技術掃描對於漸進式創新更為重要，而知識引入（通過許可獲得專利）對於激進式創新則具有更高的相關性。
中小企業需要按照Wallin & von Krogh提出的“五步模式”建立新的內向型開放創新流程來管理知識整合：1、定義創新流程，2、確定與創新相關的知識，3、選擇壹個正確的整合機制，4、制定有效的治理機制，5、平衡激勵和控制之間的關系。
中小企業開放式創新的四個關鍵領域：1、IT推動的中小企業組織大量“外部人”參與的外包活動，2、進行開放式創新過程中各種網絡的重要性，2、中小企業知識產群管理和開放式創新管理的相互影響，4、中小企業開放式創新管理的內部維度。
關鍵詞：組織結構調整
對於很多企業來說， 開放式創新本身就是壹項創新 。
公司決定試驗開放式創新主要是因為其他公司額榜樣作用，而不是因為明顯的需求所迫。
從封閉式創新到開放式創新的過渡意味著要進行某種往往 跨越不同階段的組織變革 。
在大企業裏，過渡的起點是組織結構層次上的調整。 專門建立壹個獨立的開放式創新部門 （或職責）就是壹個重要的變革觸發點，可以向其他部門傳遞變革的信號。
管理開放式創新生態系統的公司必須面對最大限度地進行價值創造和價值捕獲過程中固有的緊張關系，同時也要面對生態系統內部的商業模式的校準程度、在價值捕獲過程中的相互沖突。
管理從封閉式創新到開放式創新的“旅程“意味著需要在企業的多個層次進行多項組織上的調整。
“示範性事件”慢慢成為人們接受開放式創新的重要推動因素，尤其是將變革“體制化”來說。
關鍵詞：戰略合作聯盟
為了配合外部合作方的創新努力，企業往往會實施壹系列管理與外部合作方關系的戰略，包括：聯盟、網絡、社區、財團、生態系統、平臺等。
作為創新活動關鍵參與者的利益方，其中包括：知識產權部門、公司風投部門、新項目孵化部門、戰略聯盟部門等。
耦合型開放式創新企業需要實施具體的機制，如戰略聯盟、合資企業、研發聯合、網絡、生態系統、平臺等。
關鍵詞：技術許可與合營投資
企業如果意識到他們內部根本不需要擁有所有能力時，他們就會購買技術和技術許可權。並購和技術許可購買是廣為使用的獲得互補性知識，然後實現聚合戰略的工具。
大企業在開放式創新方面的目標已經從購買技術使用許可權發展到企業並購、合資經營、合作開發協議、多方協作、到爭取政府開發計劃的資助。
在開放式創新研究裏，研究者發現了可以幫助企業管理知識有意識流入的各種機制：搜索知識、知識產品購買、大學研究課程、資助所在行業的初創企業，或者與中介機構、供應商、客戶合作，使用保密協議。後來的研究發現了其他機制，如眾包、競爭、競賽、社區、研發項目買入或回購等。
關鍵詞：創新戰略合作中介
公司在尋求中介機構幫助、進行外部知識搜索時，往往要經歷四個階段：確定方向、搜索、篩選、簽約。
開放式創新文獻分析了各種開放式協作，從基於股本的聯盟、並購、協議研發到非正式聯合研發。其他形式的開放式協作包括交叉許可、風險投資、與領頭用戶協作。
關鍵詞：硬設施與軟設施
開放式創新的基礎設施可以分為從“ 硬設施 ”（大學研究實驗室、新建的風險企業孵化器）到“ 軟設施 ”（創新競賽、技術搜說活動的在線平臺）的壹系列基礎設施。
有壹些開放式創新基礎設施專門為了將合作夥伴吸引到某個地點。最為知名的開放式創新園是設立在飛利浦公司先前研發基地周圍的高科技園區（Doppen）。另壹個例子是考沃茲科技園。該科技園是聯合利華的研發基地，目前與壹個物業開發公司成立的合資企業開發和管理。與此相反的選擇開放式創新地點的方法是“去關鍵的地方”。例如專門在某處設立壹個辦事處，為的是能夠優先獲得公***機構的資金。
開放式創新對企業績效的影響還沒被充分了解。
公司利用開放式創新生態系統***同進行價值創造，為的是增加產品對於潛在客戶的價值。
在項目初始階段，項目發展仍處於“模糊的前端”階段，與外部合作夥伴組建合作團隊很有好處。在項目規劃階段，項目往往更依賴於內部決策和公司高層的支持，多度依賴於外部合作夥伴往往會給決策和規劃流程帶來噪音。在項目實施階段，外部合作夥伴的參與有助於及時甚至提前解決項目中的問題。在項目終止階段，項目的最終成果將移交給目標客戶（公司的業務部門）。
由內而外的開放式創新可以在公司創新過程中扮演很多重要角色。 壹個角色視為未來業務創造更多選擇。 通過將不大契合當前商業模式的項目剝離出去，由內而外的創投流程可以相交於內部，從外部搜索更多的替代商業模式。 另壹個角色是如果風投項目獲得成功的話，可能獲得財務收益。 但是，隨著時間的推移，這種可能性的分量相較於其他角色就會減輕。 第三個角色是吸引和留住組織裏的骨幹人才。
可以通過四個層次來評估開放式創新的實施情況，而不僅看經濟績效：1、實施、整合和制度化，2、合作夥伴的動態，3、經濟績效，4、運營效率。
聯合利華任命開放式創新副總裁、飛利浦任命開放式創新董事。
“生活實驗室”（living labs）興起於壹些歐洲國家，合作各方壹起在真實的常經理檢驗、設計、開發某個概念和/或技術，采取“公***機構+私營企業+個人”***同合作的方式，創造出以用戶為中心的新產品和服務。
英國電信（BT）的企業新項目孵化部門Brightstar。BT創新與設計： 通過與公司其他部門高校而密切的協作，通過與第三方組織牢固的合作關系，為BT提供戰略創新和技術願景 。
世界野生動物基金會（WWF）建立了孵化器。