回顧聯想收購IBM的PC業務案例，對於進壹步透析IBM通過資產剝離實施的退出戰略，具有很好的現實和理論意義。
IBM出售PC業務案例背景
今年1月，記者在對彭明盛辭任IBM公司CEO之際的采訪中，提到了他所做的壹連串輝煌業績。在此期間，IBM的股票市值上升了125%，銷售收入從2002年的810億美元上升至2011年的1070億美元，每股年收益從當時的3.07美元上升到現在的13.38美元。然而，其中最值得壹提的，就是IBM成功地將其個人電腦部門出售給了中國聯想集團。
2004年12月8日，IBM與聯想達成了出售其PC業務部的協議，包括IBM所有筆記本、臺式電腦業務以及相關專利、IBM深圳合資公司(不包括其X系列生產線)，以及位於日本大和與美國羅利的研發中心;聯想可以在5年內使用IBM品牌，而IBM的全球金融部和全球服務部將分別成為聯想在租賃和金融服務、授權外包維護服務方面的首選供應商。根據協議，聯想向IBM支付12.5億美元，其中現金支付6.5億美元，另外6億美元則以聯想集團18.9%的股票作價。同時，聯想承擔IBM的5億美元債務，其實際交易額達到17.5億美元。2005年5月1日，聯想正式宣布完成收購IBM全球PC業務。IBM漂亮轉身為IT行業軟件服務供應商。
IBM為何剝離PC業務?
事隔7年，彭明盛才向記者羅爾透露，當年他已看出IT行業將出現大的變化，如雲計算，未來的重點將是服務和軟件，而不是硬件。而從經營角度看，IBM的PC業務受到來自戴爾等強大的價格壓力，利潤已經趨薄。出於精細的戰略性考慮，彭明盛決定在其仍贏利的時候就將PC業務賣掉。
當時，“針對出售PC業務的內部爭議是激烈的，因為PC的出售會拖累其他產品，如果沒有PC部門強大購買力的支持，IBM大型計算機電子部件的成本將會上漲;更因為將PC和其他硬件部門出售，可能會使IBM失去排名第壹的全球頂級技術公司，而由惠普公司取代。所以，這壹出售的決策是極其困難的。實際上，惠普和戴爾也都在積極向軟件和服務邁進，而惠普也曾計劃將其PC部門出售，後因其總裁惠特曼躊躇而放棄。
“我已經認真傾聽了每壹位人談的每壹個觀點。”彭明盛說，“假設妳決定要轉型到壹個不同的空間發展，那裏有創新，妳能夠做獨特的事情，並從那裏得到相應的報酬，而PC業務將無法提供這樣壹個空間。”
對此，美國沃頓商學院操作和信息管理教授克萊門斯當時就評價指出，IBM對聯想的出售，結束了其數十年錯誤的決策，是藍色巨人對競爭失敗的承認。“這或許並不是壞的方案。既然IBM將不會再成為最低成本的制造商，那麽留下來還會得到什麽?”
華爾街分析師也贊同克萊門斯教授的觀點。“既然都已經明白了這些風險，我們同意IBM的決策。”美林證券公司分析師梅倫諾維奇說，“我們壹直持有這樣的觀點，PC業務價值鏈中僅有的可持續利潤點屬於英特爾、微軟和戴爾”。
IBM出售PC的戰略收益
IBM決定剝離其PC業務後，其選擇合適購買者的標準絕不是出價最高者，而是更多地從其全球發展戰略出發。
沃頓商學院領導和變革管理中心主任尤西姆當時就曾猜測：“IBM之所以將其PC部門出售給聯想，更多地是加強藍圖巨人與中國政府的合作，而不是將資產賣個好價錢。”
彭明盛此番亦向記者證實了這壹點：“IBM拒絕戴爾和其他私募投資公司的購買要求，而堅持將其PC部門出售給聯想的理由有兩個：第壹，因為他看到了該業務部門未來的發展空間有限，尤其是在創新領域;第二，可以贏得進入前景廣闊中國市場的可靠支持。”
7年來，正如尤西姆當年所預測的那樣，這項交易取得了雙贏的效果。IBM將其大部分資源從制造和銷售計算機轉入到更多地提供與互聯網相關的產品和服務上。同時，在中國市場上也獲得了更多提供服務和產品的機會。而聯想則大踏步地邁向了國際化。
IBM的退出決策是果斷的，並沒有像雅虎和惠普那樣優柔寡斷。如今彭明盛顯然對其戰略轉型感到自豪，他對羅爾說，“妳已經看到了所做的選擇，以及由此產生的效益”。如果IBM繼續保留其PC部門，可能得到較少，但更多地會拖累了公司的利潤，而無法更多地聚焦投資雲計算、咨詢、數據挖掘和服務。現在，IBM的股票市場價值達到了2170億美元，已經超過陷入困境的惠普市場價值的4倍以上。來自包括中國在內的亞太地區的銷售收入已經占比四分之壹。毫無疑問，IBM在中國得到了很好的發展。
同時，聯想已經通過各種重組和管理優化，實施新戰略，加速產品開發，已經於2011年超越戴爾和宏基，成為僅次於惠普的全球第二大PC公司。
2011年，IBM已經吸引到巴菲特的巨額投資，其對藍色巨人的戰略願景贊不絕口。
IBM把握退出時機的啟發
第壹，資產剝離行為的背後可能隱藏著復雜的動機，準確把握需要追蹤其完整的生命周期。通常有：1、通過資產剝離來籌集大量現金，有利於改善公司的流動性狀況，或者降低公司的負債水平。2、出售並不是核心業務的資產，使之更好地聚焦其專長的行業。3、通過剝離部分業務，產生協同效應，亦使其在其他領域更能發揮價值。4、迫於政府反壟斷的法規而剝離資產等等。
第二，要對退出戰略實施的難度和障礙有足夠的認識。其壹心理障礙。企業的市場退出戰略系“自我毀滅”行為，對於企業在位的決策者(特別是該項決策的原制訂者)，亦即意味著“自我否定”，其思想感情上可能更加難以接受。其二識別障礙。以輪胎制造業為例，子午線輪胎的進入市場意味著全世界輪胎產品必須削減三分之二，因其使用壽命將是舊式輪胎的3至5倍。如果企業只把這壹現象視為暫時困難，沒有及時意識到退出的必要，甚至反而加大投資，那麽等到所有的公司都認識到需要退出時，就已經錯失了最佳時機。其三制度障礙。目前企業的退出，還只停留在行政性的“關、停、並、轉”上。資產市場、產權市場和資本市場尚在建設培育，人為加大了退出成本和壁壘。
第三，企業的退出戰略是以企業的全局為對象的，是根據企業總體發展的需要而
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