什麽是系統分析方法？
系統分析法是指把要解決的問題作為壹個系統，綜合分析系統要素，找出解決問題的可行方案的咨詢方法。蘭德公司認為，系統分析是壹種研究策略，可以確定問題的性質和原因，明確咨詢目標，找出各種可行的方案，並通過壹定的標準對這些方案進行比較，幫助決策者在復雜的問題和環境中做出科學的選擇。
系統分析方法來源於系統科學。系統科學是20世紀40年代以來迅速發展起來的橫跨多種學科的新的科學部門。它從系統的觀點來考察和研究整個客觀世界，為人類認識和改造世界提供科學的理論和方法。它的產生和發展標誌著人類科學思維逐漸從“以客體為中心”過渡到“以系統為中心”，這是科學思維的劃時代突破。
系統分析是咨詢研究最基本的方法。我們可以把壹個復雜的咨詢項目看作壹個系統工程。通過系統目標分析、系統要素分析、系統環境分析、系統資源分析、系統管理分析，準確診斷問題，深刻揭示問題原因，有效提出解決方案，滿足客戶需求。
咨詢工具
安索夫矩陣
案例面試分數
分析工具/框架
阿瑟·利特爾
安迪·格羅夫的
六力分析模型
波士頓矩陣
標桿管理
波特的五種力量分析
模型
波特價值鏈
分析模型
波士頓經驗曲線
波特的鉆石理論模型
貝恩利潤池
診斷器具
波特的競爭戰略
輪盤賭模型
波特的行業競爭結構
分析模型
波特的貿易組織
模型
變化的五個因素
BCG 34規則矩陣
產品/市場演變
矩陣
差距分析
戰略信息系統
戰略網格模型
CSP模型
創新動力模型
定量戰略規劃矩陣
大戰略矩陣
多點競爭
杜邦分析
方向性政策矩陣
德魯克的七種
創新的源泉
雙核模式
服務金三角
福克納和鮑曼的
客戶矩陣
福克納和鮑曼的
生產者矩陣
FRICT融資分析方法
通用電氣矩陣/麥肯錫矩陣
蓋洛普路徑
穩定策略
高級swot分析
為股東創造價值
供求模型
關鍵成功因素
分析
崗位價值評估
企業願景規劃
方法論體系
核心競爭力分析
模型
華信月輝勞務
資本指數
核心競爭力的識別
工具
環境不確定性分析
行業中的戰略集團
分析矩陣
橫向價值鏈分析
行業中的戰略集團
分析
IT附加值矩陣
競爭概況矩陣
基本競爭戰略
競爭戰略的三角模型
競爭對手分析概述
價值網
績效棱柱模型
價格敏感性測試方法
競爭對手的成本分析
競爭優勢的因果關系
模型
對手分析
價值鏈分析方法
描述法
四個層次模型競爭資源
價值鏈信息管理
kj法
卡片式智能激勵方法
KT決策方法
擴展方法矩陣
利益相關者分析
雷達圖
勒溫的力場分析。
六頂思考帽
利潤池分析法
過程分析模型
麥肯錫7S模型
麥肯錫七步分析法
麥肯錫的三層次理論
麥肯錫邏輯樹分析法
麥肯錫的七步詩歌法
麥肯錫客戶盈利能力
矩陣
麥肯錫5Cs模型
內部外部矩陣
內部因素評估矩陣
諾蘭的舞臺模型
牛皮紙
內部價值鏈分析
現在/方法/需要
害蟲分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩羅技術分類法
PESTEL分析模型
企業質量與活力分析
QFD方法
企業價值相關性分析
模型
企業競爭力九力分析
模型
企業戰略的五要素分析法
人員能力成熟度模型
人力資源的經濟分析
評分者指數
RFM模型
閱讀的學習模式
GREP模型
人才模型
活性氧/均方根矩陣
3C戰略三角模型
SWOT分析模型
四鏈模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三維商業定義
虛擬價值鏈
SFO模型
結構行為表現
湯姆森和施蒂克蘭。
方法
v矩陣
陀螺儀模型
外部因素評估矩陣
威脅分析矩陣
新7S原則
行為錨定等級量表
新波士頓矩陣
系統分析方法
系統邏輯分析方法
物理價值鏈
信息價值鏈模型
戰略實施模型
鮑曼的戰略時鐘
戰略地位和行動
評估矩陣
戰略地圖
組織成長階段模型
戰略選擇矩陣
專利分析
管理要素分析模型
戰略集團模型
綜合戰略理論
垂直價值鏈分析
重要性-緊迫性模型
知識鏈模型
知識價值鏈模型
理查德·霍爾-皮耶保·勞安迪法姆公司
組織結構模型
[編輯]
系統分析方法的分類
1)系統特征分析法；
2)系統邏輯分析方法；
3)系統工程技術。
系統分析法的步驟
系統分析法的具體步驟包括:明確問題，確定目標，調查收集數據，提出備選方案和評價標準，評價備選方案，提出最可行的方案。
1，有限問題
所謂問題，就是實際情況與計劃目標或理想狀態的差距。系統分析的核心內容有兩個:壹是“診斷”，即找出問題及其原因；二是“開方”，即提出最可行的解決問題的方案。所謂限定問題，就是明確問題的性質或特征，問題的範圍和影響，問題發生的時間和環境，問題的癥狀和原因等。明確問題是系統分析的關鍵壹步，因為如果“診斷”錯了，以後就不可能對癥下藥。在定義問題時，要註意區分癥狀和問題，在討論問題原因時不能先入為主。同時要分清哪些問題是局部的，哪些是整體的，問題的最終認定要在調查研究之後。
2、確定目標
系統分析的目標要根據客戶的要求和對所要解決問題的理解來確定，有條件的話盡可能用指標來表示，進行定量分析。不能定量描述的目標也要盡量用文字解釋清楚，以便進行定性分析，評價系統分析的有效性。
3.調查和收集數據。
調查和數據收集應側重於問題的原因。壹方面要驗證有限問題階段形成的假設，另壹方面要探究問題的根源，為下壹步提出問題的替代解決方案做準備。
調查研究常用的方法有四種，即閱讀文獻法、訪談法、觀察法和調查法。
收集的數據和信息包括事實、觀點和態度。要去偽存真，對數據和信息進行交叉核對，確保真實性和準確性。
4.提出備選方案和評估標準。
通過深入的調查研究，最終確定要解決的真正問題，明確問題產生的主要原因。在此基礎上，可以提出解決問題的備選方案。備選方案是解決問題和實現咨詢目標的備選建議或設計，應提出兩個以上的備選方案，以提供進壹步的評估和篩選。為了評估備選方案，我們應該考慮問題的性質和客戶的條件。為下壹步提出約束條件或評估標準。
5、替代評估
根據上述約束條件或評價標準，對問題備選方案的評價應該是全面的，不僅要考慮技術因素，還要考慮社會和經濟因素。評估小組應具有代表性，除咨詢項目成員外，還應包括客戶組織的代表。根據評估結果確定最可行的方案。
6.提交最可行的方案
最可行的方案不壹定是最好的方案，而是在約束條件內根據評價標準選擇的最現實可行的方案。如果客戶滿意，系統分析就達到了目標。如果客戶不滿意，就要和客戶協商調整約束條件或評價標準，甚至重新定義問題，開始新壹輪的系統分析，直到客戶滿意為止。
系統分析方法的案例分析
案例壹:某鍛造廠系統分析方法分析
a鍛造廠是壹家小企業，主要生產解放牌後輪軸、東風140和東風130汽車。現年產能18萬輛，年產值130元。半軸的生產工藝包括鍛造、熱處理、機械加工、塗裝等23道工序。由於設備陳舊，幾年前對壹些設備進行了更換和改造，但效果不明顯，生產能力仍然無法提高。廠領導急於打開局面，於是委托M咨詢公司進行咨詢。m咨詢公司采用系統分析進行診斷，將半軸的生產過程作為壹個系統進行解剖。通過限制問題，顧問發現在車軸生產的23道工序中，產能嚴重失衡，其中有9道工序的輪班產能為120-190，主要是機加工設備。有六道工序，輪班能力70-90件，主要是淬火和矯直設備。其他工序產能在30-45以內，都是鍛造設備。由於機械加工和熱處理工藝的產能大大超過鍛造工藝，因此前壹道工序成為“瓶頸”，嚴重限制了後壹道工序的情況，難以提高整體產能。因此，真正需要解決的問題是如何提高鍛造設備的能力。
在明確問題的基礎上，顧問和工廠共同確定發展目標，即通過鍛造設備的改造，使工廠汽車半軸的生產能力和年產值提高1倍。
圍繞如何改造鍛造設備，顧問們進行了深入的調查研究，初步提出了四個備選方案，即:安裝新的平鍛機；用軋機代替原來的夾板錘；用軋鋼機和軋鋼機代替原來的夾板錘和空氣錘；加壹個空氣錘。
顧問在對制造商的人力、物力、資源進行調查分析的基礎上，對備選方案提出評價標準或約束條件，即投資不能超過20萬元；能適應工廠的技術水平，易於維護；低功耗；建設周期短，投資回收期快。咨詢小組包括工廠代表，並根據上述標準評估備選方案。1方案(安裝新型平鍛機)技術先進，但投資高，超過約束條件，應淘汰。另外三個方案采用打分的方式進行評價。結果確定方案四(加空氣錘)為最可行方案。該方案具有成本低、生產周期短、能耗低等優點。雖然技術上並不先進，但符合目前小企業的要求，客戶也比較滿意。系統分析進展順利，為本次會診提供了有力的工具。
這個條目對我有幫助。
70
共享給: