這封信更像是30周年特別微電影《長城汽車明年還能活下來嗎？7月13魏建軍發布。的回應。在信中，魏建軍對長城汽車當前面臨的環境和危機以及內心的想法進行了深入分析，壹如既往的坦誠。同時，他在信中還指出，長城汽車未來十年要進行突破性變革。
在這封信中，出現頻率最高的詞是“危機”、“改變”、“變革”。這些反復說的話，顯示了魏建軍開創新局面的決心和最後壹搏的勇氣，也關系到長城汽車的未來。
長城汽車在過去的三十年裏發展迅速。如今，在新事物、新矛盾、新問題層出不窮的大變革時代，面對全球經濟低迷、“新四化”加劇、國外品牌和造車新勢力的圍剿、疫情，沒有經歷過前三次工業革命的中國汽車是否有能力在已經到來的第四次工業革命中脫穎而出，是所有中國汽車企業面臨的課題。
面對風起雲湧的前路，魏建軍在信中表示，“我們必須進行‘脫胎換骨’的變革，完成從‘中國汽車制造企業到全球出行科技公司’的轉型。”魏建軍直指企業命脈的核心，提出長城汽車要進行機制創新，改變企業組織和文化的基層，進行貼近用戶的數字化變革。
從這封公開信中可以看出，魏建軍正如他所說，已經將自己的命運與企業深深捆綁在壹起，沒有退路。可以想見，長城汽車將面臨新壹輪的自我革命，陣痛在所難免，但結果值得期待——通過打破傳統，更多新鮮血液和思想湧入，讓長城汽車更有活力和戰鬥力。
而這場由魏建軍親自掛帥，貫穿長城汽車各個分支的革命，必將為長城汽車在未來贏得更多的砝碼，為長城汽車吹響新壹輪的沖鋒號角。
附:《魏建軍致長城汽車合夥人的壹封信:長城汽車明年如何生存》
致長城汽車合作夥伴的壹封信:長城汽車明年如何生存？
魏建軍
各位同事，今年是我在長城汽車造車的第三十個年頭。在這個特殊的時間節點，很多人可能會認為，成長了30年的長城汽車，從小到大，從弱到強，從不自信到自信。事實上，我並不樂觀。當我們面對全球競爭，也就是壹個完全不確定、充滿變數的世界時，我們不得不問:長城汽車明年還能活下來嗎？
雖然在外人看來，長城汽車過去30年是成功的，甚至有人跟我說，長城汽車只用了30年就追平了歐美汽車公司100多年的步伐。但在我看來，長城汽車過去30年的成就，很大程度上歸功於中國改革開放的時代和中國汽車工業的紅利。
現在，紅利將盡，再加上全球經濟不景氣，疫情影響，國外品牌和造車新勢力的包圍，在我看來，我們的未來可能是“命懸壹線”。
危機如影隨形？最後壹戰怎麽樣？
過去，我們趕上了中國汽車工業的“黃金十年”，可以說是壹路高歌猛進。比如哈弗成為中國SUV的龍頭，並帶領中國車企突破SUV領域，成功突破中國品牌天花板，終結合資品牌暴利時代。這種現象，甚至有人認為長城汽車可能有實力與外資、合資品牌角力，是最有希望成為下壹個豐田、大眾的中國車企之壹。
其實這並不代表我們已經和那些屹立百年的洋品牌彌合了差距。這些品牌百年屹立於世界汽車舞臺中央的原因是什麽？是在風雲變幻的全球經濟形勢中“以不變應萬變”的戰略定力，是在日新月異的科技創新中“以不變應萬變”的前瞻性眼光。
同時，在全球經濟下行的壓力下，對於汽車企業來說，市場將進入壹個相對長期的“寒冬”，這將使得汽車市場的存量競爭越來越激烈。
此時的我如履薄冰，因為已經三十多歲的長城汽車沒有經歷過真正的風雨，我們誰也無法預測真正的危機來臨時，長城汽車是否真的有能力以“變與不變”從絕境中自拔。
雖然中國汽車工業在短短幾十年間，在全球汽車市場上擁有了壹批知名品牌，但中國汽車工業的“困境”始終伴隨著我們。
“沒有危機感是最大的危機”。此時此刻，用這句話來形容長城汽車乃至中國汽車工業，再合適不過了。因為壹個全新的時代正悄然向我們走來，新技術、新事物、新矛盾、新問題層出不窮。可以肯定的是，競爭變成了對抗，而且對抗已經開始了。
對於汽車行業來說，在全球經濟動態的影響下，正在發生革命性的變化，尤其是在疫情的助推下，每個汽車企業的生存空間都在逐漸被擠壓。國內形勢也不容樂觀。中國品牌發展的窗口期已經關閉。在國外品牌和造車新勢力的包圍下，我們要順利度過寒冬並不容易。
危險和機遇總是相伴而生。只要預見危機，抓住機遇，就能熬過冬天，迎來春天。當前，全球化是我們的巨大機遇，走出去是我們的突破口。真正成功的企業壹定是全球化的，真正成功的品牌壹定是世界知名的。長城汽車別無選擇，只有成功。而接下來的十年將決定我們的生死，這註定是壹場苦戰。
改變是壹種選擇，我們別無選擇。
相對於現在的科技型企業，長城汽車以前是傳統的汽車企業。現在全球化背景下，數字化、智能化風起雲湧。我們必須做出“脫胎換骨”的改變，完成從“中國汽車制造企業到全球出行科技公司”的轉變。只有這樣，只有通過徹底的自我革命，才能在未來更加殘酷的競爭中走得更遠。
首先是機制創新。為了實現可持續發展，公司必須依靠高質量和有競爭力的管理機制來解決員工的動力和活力以及組織創新和競爭力的問題。2020年，長城汽車將繼續在組織治理、績效管理、崗位薪酬、長短期激勵、用人育人等方面進行變革，提高機制的質量和競爭力。
其次，關系到企業命脈的基礎層，如組織、文化等，壹定要切。只有重建基礎層，長城汽車才能成為更高效、更開放、更有吸引力的平臺組織。我相信，這種革命會像錐子壹樣，把每壹個想躺在功勞簿上享受當下的人都紮破，甚至“壹針見血”，但我也堅信，這根針壹定要紮。我們必須拿出開拓創新的勇氣和決心，全力推進長城汽車的自我革命。
在這場變革中，要構建以用戶為中心，以商品戰略為龍頭，以四大品牌為戰鬥群，以單車為作戰單元，以R&D、產品數字化、配套采購、生產生物技術、市場營銷為資源平臺，以財務、人力、質量、流程、企業數字化為支撐平臺的組織運營體系，加速組織變革。
組織作戰方式的轉變，需要實現兩個突破。
第壹，品牌、經營企業、研發要打通。在商品策劃階段，關註競爭、市場、客戶，在營銷和品牌公司的共同參與下，為商品策劃提供信息輸入，打通和連接從商品策劃到產品開發的路徑。
第二是戰鬥單位的開放。通過流程的推進和數字化轉型，加強對品牌公司的管理。品牌公司的每個作戰單元都要能觸達用戶，讓能聽到炮火聲的人做決策，並得到專業部門和職能部門的支持。未來作戰部隊的地位和力量會提升，必須有考核機制。成熟的傳統汽車公司，雖然不談作戰單元的概念，但實際上是在操作的。比如豐田的CE就很授權，作用很大。它可以直接向總裁或董事會匯報，我們今後也將遵循這壹模式。
我們提出了“兩個連接”的改革方向，接下來需要做大量的工作。我們應該為用戶調整組織。最好的過程是組織能夠隨著過程而改變。只要流程需要，只要能快速響應用戶需求，增加客戶粘性，增加銷量，我們的組織就能相應改變。長城沒有組織上的障礙，我們可以為所欲為，只是為了競爭，為了滿足客戶的需求。我們應該思考如何改變，如何變得更好。我們可以先構建壹個初步版本，或者部分運行它。只要方向定了，我們就配置資源，全面啟動。
在過去的幾個月裏，我們建立了企業數字中心和產品數字中心。前者重塑內部管理、流程和供應鏈研發，全面打通和連接從商品規劃到產品開發的路徑，為產品賦能；後者圍繞用戶實現“車在線、人在線、服務在線”，形成車端、廠商端、經銷商端三端壹體，打通各作戰單元，最終形成產品生命周期和用戶生命周期雙輪驅動管理，賦能市場。
我們將成立汽車行業首個產品經理中心和首個用戶測評中心，還將配備用戶體驗官壹職:前者負責車輛智能化的設計和研發，後者將在內部從更多維度的角度不斷挑戰產品經理，從而推動用戶體驗的持續快速叠代。
應成立管理委員會，改變決策機制，打破部門業務界限，促進跨組織協作，提高決策效率和質量。管委會下設專業委員會的目的是解決各業務領域最重要的核心問題，在特定階段需要委員會更頻繁的推動。
這次改革涉及到部分高級幹部的調整，是給幹部新的機遇和挑戰，是對幹部的磨練，是為未來牽引企業培養接班人。面向未來，全體幹部要以初學者的心態和敬畏之心迎接新的挑戰，抓住機遇，實現跨越式的轉變和成長。
今後在幹部使用上，壹切都要搞清楚。我們要工作到老，學到老，工作到老，奮鬥到老。不管我們在長城汽車幹了多久，都要能上能下，以結果為考核，以過程為評價。我們需要的是能力，真正有能力打勝仗的人，需要創新的人。無論在哪個組織，哪個崗位，即使創新失敗，我們也會容忍。我們總是穩紮穩打，停滯不前，不敢試錯，不敢挑戰，這比失敗還糟糕。在我們公司未來的文化中，我們必須打破等級和資格，大膽地雇用新人。我們的企業就像人體壹樣，必須進行新陳代謝。？要為新的專家、管理者、有誌之士、優秀青年搭建壹個愉快工作、實現價值的優質平臺。我們要用多元的文化，讓我們的企業有更好的DNA，用開放的心態，開放的心態做事。我們必須明白，在接下來的日子裏，只要我們在任何壹個方向上未能實施它，就可能導致全球化戰略的失敗。
我們既要有變革的決心，也要有加速變革的行動。我們的改革剛剛開始，我們必須大膽地去做。
只有我們始終心懷感恩和敬畏，空著杯子重新出發歸零，以視死如歸的勇氣面對挑戰，以堅如磐石的信念奮進，才能不辜負對方，不辜負時代。
長城汽車明年能否活下來，讓我們用實際行動來回答！
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