壹是加強組織領導，強化責任落實。為將2010內部控制評價各項工作落實到位，迅速成立了全行內部控制評價領導小組，並在風險部下設辦公室。在加強組織領導的同時，本行還強化了各部門、各辦事處、各網點的責任落實:內部控制評價領導小組具體負責、組織和協調支行內部控制評價相關事宜和工作；風險部作為牽頭部門，負責支行與上級行內控管理部門之間的要求和溝通，統壹認識、標準和進度，統籌安排和調度各部室、網點的內控評價工作到位，確保內控評價和自我評價的順利進行。
二、加強內部評價文件的學習和培訓，正確理解和掌握各類評價指標的評價標準、評價要點、評價依據和評價方法。我行內部控制評價領導小組組織部、營業網點負責人及相關人員認真學習了總行《基層銀行內部控制評價實施細則》(2010版)和《基層銀行內部控制評價操作手冊》(2010版)等文件制度，吃透了精神，掌握了評價方法，提高了自評質量。
三是加強過程評價指標的量化分解，確保全行內控自評的完整性和可操作性。基層銀行內部控制評價主要是過程評價。結合本行經營管理的實際情況，按照評價操作手冊的要求，對流程評價指標的評價內容、標準、重點、依據和方法進行量化和分解，確定被評價的部門、辦公室和網點，以及評價的具體項目和操作方法。
四、加強和完善內部控制評價和自我評價的基礎管理，實現內部控制評價日常管理行為的制度化。內部控制評價的目的不僅僅是完善內部控制管理制度和措施，更重要的是將內部控制評價過程中形成和完善的內部控制管理行為制度化，真正自覺地落實到各級各部門的日常管理中。針對評價過程中發現的內部控制缺陷或問題，我行在充分彌補改進和整改的基礎上，修訂和補充了相關日常操作規程和管理評價實施細則，並結合執行力建設，努力將內部控制評價的日常管理行為制度化。
五、加強評價工作的信息交流和溝通，充分發揮職能部門的作用。由於基層銀行、部廳、網點之間的經營管理狀況不同，內部控制評價的內容和方法也不同。為確保支行自評工作的質量和進度，風險部作為支行的牽頭部門，充分發揮職能部門的積極作用，在認真學習、理解和掌握上級行精神和要求的基礎上，吸收和借鑒其他分行的先進經驗，加強支行和網點之間評價工作的信息交流和溝通，確保各項自評工作按時高質量完成。
通過2010內部控制自我評價，員工充分認識到加強內部控制管理的重要性，正在不斷完善內部控制制度建設，加強內部控制管理執行，提升管理水平，促進各項業務穩健運行。
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