壹、系統導向:在實現員工價值的同時保證組織目標的實現。
目前國內企業主要註重員工手冊、崗位管理、人員招聘、勞動合同管理、定期考核、新員工崗前培訓或實習、員工培訓、獎懲、薪酬分配、職業安全和勞動保護、社會保障等人力資源管理制度的建設。，而且都得到了壹定程度的落實。而近70%的企業很少關註人力資源規劃、幹部競聘上崗、後備幹部管理、員工職業生涯管理、員工合理化建議和員工投訴等與企業發展戰略相結合的內容。即使制定了相關制度，其執行力度也很弱。
企業作為獨立的法律實體，有自己的經濟和社會目標追求；員工，尤其是當前企業中越來越多的知識型員工，作為獨立的、不同的個體，有著主宰自己命運、實現自身價值的強烈需求。如何保證企業目標的實現和員工價值理想的實現，是企業在構建人力資源管理體系時必須關註的核心問題。從上述調查結果來看，轉型期的中國企業仍然以“物”的目標管理作為人力資源管理制度的主要形式，具有明顯的控制員工的導向，關心員工訴求和發展的人力資源管理制度建設有待加強。現在的關鍵問題是找到壹個能夠保證企業目標和員工價值同時實現的“結合點”。根據現代人力資源管理理論，理解企業與員工的“結合點”至少有兩個方面:壹個是員工所擔任的“職務”或“崗位”，在這個“職務”上，員工可以通過企業戰略目標的分解，明確各自的責任和任務，從而連接各自的訴求；二是保證企業的文化導向與員工的價值觀相壹致，這需要通過對員工的“文化招聘”和必要的文化價值觀引導來實現。
二、路徑選擇:企業與專家共同研究設計是壹種理想的做法。
加強企業人力資源管理體系建設已成為當前中國企業的共識。目前，國內企業建立人力資源管理系統有幾種方式:
(1)復制成功(或優秀)的企業做法；
(2)摸著石頭過河，自己探索；
(3)聘請外腦意在求科學之道；
(4)企業內部員工與外部專家* * *共同研究，旨在探索適合企業特點的人力資源管理體系方案。
據調查，95%以上不同背景的國內企業選擇“自建”的方式建立自己的人力資源管理體系。無論采用什麽方法，“拿來主義”和“經驗主義”盛行。調查顯示，不同背景的企業在大多數人力資源管理制度的構建和實施上存在顯著差異(P < 0.05)。這說明在人力資源管理制度建設中，簡單借鑒其他企業的人力資源管理制度是不可取的，也難以達到“激活人力資源”的預期效果。借助外部專家，借助企業內部員工和優秀公司的人力資源管理經驗，研究設計企業的人力資源管理體系，應該是壹個比較理想的路徑。
借鑒優秀公司的人力資源管理經驗，壹直是壹種有效的方式。但由於學習方式的不同，產生了兩種完全不同的結果:壹是達到了預期目標——提高了本企業人力資源的管理水平，激活了人力資源；二是事與願違——不僅沒有提升企業的人力資源管理水平，反而給企業帶來了很多不適，員工士氣低落，職業滿意度低。以上兩種截然相反的結果，主要看企業人力資源管理體系的設計是否考慮到:(1)企業的特定歷史階段、經濟社會政策環境、人員狀況、管理水平，優秀的公司也不例外。(2)優秀公司的成功經驗和先進理論不適合某個具體企業的實際。所以“拿來主義”救不了企業，學什麽、怎麽學才是關鍵。只有應用先進的人力資源管理理念和經驗，結合企業實際，正確的做法才是“個性化”適合企業特點的人力資源管理體系，不是簡單地“拿來”，而是借鑒“方法論”。
首先要認真分析優秀公司人力資源管理的成功經驗，系統發揮良好作用的環境和背景條件，學習構建先進人力資源管理系統的思想。
壹個制度效應必然與具體企業的發展階段、經濟社會政策環境、人員素質、管理水平有關。由於A企業和B企業的差異，A企業成功的人力資源管理體系在B企業中並不壹定能起到良好的預期作用..因此，在借鑒A企業成功的人力資源管理體系時，應認真分析A企業人力資源管理體系發揮作用的具體環境條件和背景特征，明確人力資源管理體系與具體環境條件和背景特征的關聯性，從而判斷A企業成功的人力資源管理體系構建的基本思路..
其次，要認真分析本企業的人力資源管理環境和現狀。
在明確優秀公司人力資源管理體系的具體環境條件和背景特征的基礎上，通過員工職業滿意度調查、組織士氣調查、訪談和文獻分析等手段，對本公司人力資源管理環境和現狀進行認真診斷和分析，判斷本公司和優秀公司的具體環境條件和背景特征是否相似。如果相似，公司可以借鑒優秀公司成功的人力資源管理體系；如果有差異，公司只能借鑒優秀公司成功的人力資源管理體系建設的基本思路——目前大多數公司的最佳選擇。
最後，構建適合本企業特點的人力資源管理體系。
在借鑒優秀公司成功理念，明確公司現狀(發展階段、業務性質、組織機構、人員素質、管理水平、企業文化、戰略目標、政策環境等)的基礎上，)，確定公司人力資源管理體系建設的定位和切入點；認真開展崗位分析和人員分析，搭建人力資源管理系統基礎平臺；* * *按照“吸引人、選拔人、任用人、評價人、引導人、培養人、激勵人、保障人、留住人”等功能模塊，享有人力資源管理信息庫，實施人力資源戰略規劃，體現人力資源管理各功能模塊之間的內在本質聯系，定制適合企業特點的人力資源管理體系。
第三，制度上的顧慮:戰略概念和技術事務應該同等重要。
對不同背景企業不同人力資源管理系統模塊建設情況的調查顯示，各不同背景企業在崗位管理、人員招聘、勞動合同管理、定期考核、新員工崗前培訓或新員工試用期、獎懲、薪酬分配、社會保障等人力資源管理系統建設和實施方面普遍做得較好。與企業發展戰略相結合的人力資源規劃、後備幹部管理、員工職業生涯管理、員工投訴等人力資源管理體系的建設和實施普遍較差，尤其是與企業發展戰略相結合的人力資源規劃和員工職業生涯管理非常缺乏。
根據上述調查結果，可以看出，我國企業仍處於從傳統人事管理向現代人力資源管理的轉型期，還難以適應企業參與市場競爭的需要，呈現出經濟轉型期的諸多特征:
(1)大部分企業的人力資源管理還停留在傳統的行政人事管理階段。以“物”為中心，只見“物”不見“人”，只看到壹個方面，而看不到人和事物的整體性和系統性，強調對“物”的壹個方面的靜態控制和管理，其管理形式和目的是“控制人”；把人當成壹種成本，壹種“工具”，註重投入、使用和控制。
(2)大多數企業的人力資源管理往往關註公司內與員工相關的事項，如招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪酬制度、調動和培訓等，而忽略了關註客戶需求和市場變化、與企業經營戰略和市場環境相壹致的人力資源管理戰略。加強現代企業人力資源管理體系建設，尤其是“關心員工職業發展”的戰略性人力資源管理勢在必行。
(3)人力資源部門定位太低，無法整體管理整個公司的人力資源。比如人力資源部門不能把公司和部門戰略與人力資源戰略統壹起來；人力資源部的實際工作停留在主管級別以下；公司高層被業務困擾，對人力資源管理的重要性認識不足。
戰略理念和技術事務是人力資源管理中不可分割的兩個方面。技術事務離不開戰略理念的指導，戰略理念需要技術事務的體現。人力資源管理系統的設計者要明確企業的戰略目標，並將其貫穿於人力資源管理的所有系統模塊。
第四，制度維度:要從單壹的制度模塊轉向制度體系的建立。
國內大部分企業因為逐漸認識到人力資源管理的重要性而嘗試建立人力資源管理系統，但是人力資源管理系統的框架體系並沒有建立起來，人力資源管理還有很多功能遠未完善。這將帶來幾個不利影響:
(1)整個人力資源管理系統中的模塊相互矛盾或不壹致，難以有效發揮人力資源管理系統的整體效率。
(2)面對矛盾的人力資源管理制度，員工會無所適從，導致人力資源管理制度難以對員工的行為起到規範、引導和發展的作用。
(3)由於缺乏壹些人力資源管理系統模塊，難以系統地為企業戰略目標的實現提供人力資源保障。
國內企業強調單壹系統模塊的建設，忽視或難以進行系統的人力資源管理系統建設，主要原因是:
(1)國內學術界或企業界只註重人力資源管理技術和理念的引進，缺乏對現代企業人力資源管理的系統認識和制度體系的構建。
(2)目前國內企業的人力資源管理人員，與幾年前因關系或身體原因被分配到人力資源部門的員工相比，雖然專業水平有了很大的提高，但仍然缺乏相關的專業理論知識體系培訓。
(3)與發達市場經濟國家企業人力資源管理的人員配備相比，我國企業人力資源管理的人員配備實際上不足以承擔當前轉型期企業人力資源管理的任務。調查顯示，中國企業規模越小，每100人配置的人力資源經理就越多。企業規模達到500人後，基本可以維持在每100員工1人力資源經理。
(4)大多數企業對貫穿其整個人力資源管理系統的戰略目標和文化價值取向並不明確，導致人力資源管理系統各模塊難以協調。