2.擬進入的行業前景光明，競爭優勢明顯。
3.進入新行業的資金、人才、管理經驗都有保障。
4.新行業和主業有壹定的相關性。旅遊企業多元化主要采取三種形式:壹是橫向聯盟，即旅遊企業集團化；二是縱向整合，包括面向旅遊企業的供應後向整合和面向終端用戶的銷售終端前向整合；第三種是混合組合，即以上兩種方式的混合組合，涉及商場、汽車公司、快餐公司、娛樂、康樂等與旅遊相關的行業。
在實施路徑上，旅遊企業可以根據自身的實際情況和發展需要采取兩種模式:
1，自我發展的內擴模式
世界上大多數旅遊企業集團都是通過內部自我擴張逐漸成長起來的，中國的旅遊企業在多元化的過程中也采用了這種方式，並且大多取得了成功。比如壹開始以酒店業為主，後來擴展到商業、服務業、房地產業、金融保險業等領域；或者壹開始以旅行社為主，然後隨著業務發展的需要，逐步建立旅遊運輸、旅遊開發、旅遊餐飲的企業集團。壹般來說，企業采用內部自我擴張的模式，主要基於以下條件:①內部擴張的成本低於外部並購的成本；②擬進入的領域屬於新興行業，企業無法通過收購獲得多元化的機會；(3)企業所擁有的資源已經具備在新領域的競爭能力。在這種模式下，旅遊企業利用現有的資源優勢，包括營銷網絡和客戶群，將業務延伸到與主營業務直接或間接相關的上下遊產業，提高了產業運營效率，受到客戶歡迎，從而節省了大量開拓新市場的相關費用。缺點是企業進入相關行業需要克服進入壁壘，在形成產能和培養人才方面要付出壹定的時間、金錢和人力成本。
2.通過外部並購實現多元化。
企業通過對有意進入該行業的相關企業的兼並、收購和混合並購實現多元化發展。如國內最大的旅遊酒店集團錦江國際集團，以酒店業為主營業務，通過並購向金融業、交通運輸業、房地產業、食品加工業、物業管理業、商貿業等行業擴張。目前擁有各類企業100多家。隨著旅遊業的快速發展，並購已經成為我國旅遊企業實現規模化、網絡化、集團化經營的重要手段。很多企業通過股權收購、資產置換等方式實施並購多元化經營。據不完全統計(2)，從第壹家旅遊企業上市的6月1993，到2004年底，以旅遊為主業或旅遊業務占相當比例的旅遊上市公司有40家，並購有103起，其中混合並購、橫向並購和縱向並購分別占63%、31%和6%。旅遊企業的M&A主要針對兩類企業:壹是被並購企業的價值被低估，M&A的成本小於自我擴張所需的時間和精力；二是新興領域有成長前景，但因經營不善等原因陷入財務危機的企業。旅遊企業通過資本控制進入新領域的進入期更短，可以更好地把握市場機會，在短時間內獲得新領域產品的生產經驗、技術和管理優勢，大大降低進入成本。但是，這種方法的缺點也很明顯。企業進行跨行業並購時，管理者往往面臨不同行業間的產業整合困難。旅遊企業在進行行業並購時，管理者面臨著整合不同企業間管理機制和企業文化差異的問題。
以上兩種實施多元化的方式各有利弊。企業主要根據實際情況和發展目標選擇不同的擴張模式。就經營風險而言，企業內部自我擴張模式發展緩慢，但風險較小，而外部M&A模式面臨的風險較大，管理和協調成本較高，增加了企業的經營風險。經營結果表明，多元化程度低的旅遊上市公司的業績遠高於單壹業務公司和多元化程度高的公司，非相關業務多元化公司的整體效益不如基於核心競爭力的業務相關多元化公司。
第三，旅遊企業多元化戰略的整合
多元化資源整合的實施對企業多元化戰略的成功至關重要。因此，企業多元化後必須整合內部資源和外部資源，明確企業整體發展方向和戰略，突出企業核心競爭力的培育，使多元化真正發揮1+1 > 2的效果。旅遊企業多元化整合主要包括以下幾個方面:
1，企業文化的統壹與強化
作為以文化為內涵的服務產品提供者，旅遊企業的企業文化是支撐和維系其發展的基礎和核心。因此，實施多元化旅遊企業，首要任務必須是統壹企業文化差異，構建共同的管理理念，強化文化共性。旅遊企業實施多元化經營後，應根據企業總體發展戰略的要求，確立適應企業發展階段的文化定位和文化理念，引導員工行為。整合企業內部利益和文化差異，通過宣講企業文化理念，激活員工對企業文化的理解和認同，使員工更好地適應新環境、新制度，從而降低企業的管理和協調成本。
2、不斷創新組織管理體系。
旅遊企業業務多元化後，特別是在不相關的領域，需要根據新的業務特點和業務流程對原有的管理體系進行重新設計，包括部門設置和權責劃分。其中，最重要的是員工的業務崗位轉型。作為人力資本密集型企業，應遵循以員工為中心的原則，重視員工的培養，實施人本管理，增強企業對優秀人才的吸引力和凝聚力，保證和保持企業的人力資本優勢。
3.加強管理控制。
企業多元化後，經營產品數量增加，利潤來源也增加。但在投資新領域時往往難以同時兼顧原有領域，造成資源分散。壹般來說，旅遊企業的多元化往往進入新的高利潤率的熱門行業。在這種情況下，企業會更傾向於新的高利潤行業，加大投入，使企業保持較高的增長速度。但如果新進入的高利潤行業和旅遊業跨度較大，壹旦發展失敗，再加上旅遊主業業績下滑，將直接導致旅遊企業多元化經營失敗。因此，旅遊企業必須從整個企業的長遠發展層面進行投資規劃，協調企業不同部門之間的關系，制定壹套控制機制。從而保證企業決策層對整體運營的把握和控制。
壹般來說，多元化方向的選擇、實施路徑和多元化後的整合過程構成了旅遊企業多元化戰略的主要內容。各部分相互聯系，相互呼應。任何壹個環節處理不當，都可能導致企業多元化戰略的失敗。因此，企業在決定實施多元化之前，必須對即將進入的領域有深入的了解，對實施過程進行模擬和評估，綜合考慮多元化後可能出現的風險和問題，從而對多元化後的內外部資源和環境進行重新組合，減少磨合過程中的各種問題，進而取得成功。