這家成立於1993的公司，壹開始只有20多名員工，辦公條件相當簡陋，通過奮鬥生存了下來。
當時金螳螂的年產值只有2600萬元。與這個行業的其他競爭者相比，他們起步晚了壹步。
金螳螂的壹名員工告訴記者，朱是壹個有戰略眼光的人，在當時是很有戰略眼光的。
第二年，金螳螂在江蘇省的省會城市南京開設了第二家分店。到1996，金螳螂在毗鄰蘇州的上海開了分店，逐漸走向全國。
此後，金螳螂發展的重要節點出現在1999。這只金螳螂不僅獲得了中國建築質量的最高榮譽——首屆魯班獎，還為公司的長遠發展實施了壹項革命性的舉措——管理層持股。
這為朱下放權力奠定了壹定的基礎。5438+2003年6月10月，朱辭去公司董事長職務，由接任。
“其實2000年左右，金螳螂的職業經理人團隊就基本到位了。”上述員工告訴記者，朱更大的勇氣體現在他敢於放權。
截至去年底，蘇州金螳螂企業(集團)有限公司(以下簡稱“金螳螂集團”)為金螳螂第壹大股東，持股27.98%。蘇州金螳螂控股有限公司為金螳螂集團控股股東，持股765，438+0.04%，朱為金螳螂控股董事長，通過金螳螂集團間接持有金螳螂65，438+09.88%股權。金螳螂(以下簡稱“金螳螂公司”)的全資股東也是朱，金螳螂公司持股25.77%。
自2003年起，朱不再幹預公司的具體事務。與大多數家族企業的管理者相比，朱在這方面顯得特別灑脫。
壹些與朱有過接觸的人認為，朱壹生非常低調，懂得退讓，所以有很多知心朋友。
與此同時，記者了解到，部分供應商昨日前往金螳螂總部，表示願意支持企業渡過這壹“難關”。
由於朱為人豪爽，他與壹些供應商壹直保持著良好的關系，這也是他們貨款中的壹個爭議點。熟人交錢總是很難。2013年6月，金螳螂還專門在供應商會議上溝通了這個問題。
“付款難”壹直是裝修行業的通病。近幾年應收應付金額基本接近金螳螂，位於上下遊之間。