公司高管每天都被電話、郵件、即時消息、現場會議和電話會議所占據，但公司從來沒有任何規則來控制這些溝通，幾乎沒有公司能清楚地解釋高管和員工應該如何分配和使用集體時間。因此，很容易理解為什麽大多數公司會把時間浪費在冗長而頻繁的郵件、即時消息以及無數低效的電話會議和現場會議上。
浪費時間造成的損失很大:內部會議占用了本該與客戶溝通的時間，公司變得自滿，充滿官僚主義，效率低下，成本增加，最終影響收益；另外，員工和親友在壹起的時間越來越少，更重要的是，他們這樣做得不到任何價值。
我們不缺時間管理建議，但大部分都是針對個人行為的。時間管理導師告訴我們重新獲得控制電子郵件的權力，仔細選擇參加哪些會議等等。這種建議是有用的，但高管們很快就會發現，他們對時間管理的良好意願總是會讓位於公司的要求和做法。電子郵件、即時消息和會議通知如期而至。如果妳忽視了其中的大部分，妳就有疏遠同事或老板的危險。如果妳的公司溝通方式總是很繁瑣，妳別無選擇，只能入鄉隨俗:只能勉為其難。
首先，用數字揭示浪費時間的現狀
英特爾前首席執行官安迪·格羅夫曾寫道:“就像妳不允許員工偷辦公用品壹樣，妳也不應該讓公司裏的任何人偷走同事的時間。“當然，不知不覺中，“時間盜竊”經常發生。沒有明確計劃或優先事項的會議悄悄進入日程，更不用說那些需要經理花額外時間處理的復雜問題了。
貝恩公司的員工很有創造力。他們利用VoloMetrix提供的分析工具，對17家大公司的時間分配進行了研究，得到了以下結論:
公司經常使用電子通訊方式。
隨著技術的發展，壹對壹到壹對多溝通的邊際成本明顯下降，人的溝通數量急劇增加。很多高管每天都會收到200封左右的郵件，壹年就是3萬多封。如果這種趨勢得不到控制，高管們很快就會發現，他們每周至少需要花壹整天的時間來處理所有的電子通信信息。
會議時間迅速增加。
高管參加的會議越來越多，壹部分是因為組織會議的成本降低，壹部分是因為會議比過去更容易，可以通過電話、視頻和屏幕參加。高管平均每周花兩天時間參加三人或三人以上的會議，而組織花65，438+05%的官方時間在會議上。
真正的合作是有限的。
雖然在過去的20年中，壹對壹和壹對多的交流數量迅速增加，但發現80%的這種交流發生在部門內部，而不是不同業務之間、不同職能之間或公司總部與分支機構之間。他們享受信息是為了* * *，而不是為了收集有價值的意見或者頭腦風暴。總之，越來越多的時間花在溝通上，卻未能促進公司各獨立單位之間更有效的合作。
會上不守規矩的行為有所增加。
我們發現，高管們習慣性地在會議期間發送電子郵件。此外，遇到“撞車”也是家常便飯。這些不守規矩的行為導致惡性循環。多任務和約會沖突使得會議效率低下，公司不得不安排更多的會議來完成工作。更多的會議導致更多的不規範行為，等等。
幾乎沒有控制會議的正式規則。
在大多數公司，占用同事的時間並不會花費太多。如果妳想開會，妳的助手可以發壹個會議通知，或者在團隊日歷上預留壹些時間。如果發現需要解決的問題，直接發起解決方案團隊研究問題，甚至很可能直接發起行動解決問題。這種占用公司時間的請求，通常不會經過任何審核，也不需要正式批準。
缺乏懲罰機制
在貝恩最近的調查中，高管們將超過壹半的會議評為“低效”或“非常低效”。但是很少有公司建立獨立部門會議效率評估機制，更不用說制定明確的會議效率懲罰機制了。
很難量化到底可以節省多少浪費的時間，但我們的數據顯示，大多數公司都有機會通過制定更嚴格的時間管理規定來節省至少20%的集體時間。
二、時間管理的八種方法
像管理稀缺資源壹樣管理時間，我們發現了以下八種有效的時間管理方法:
1.制定壹個清晰簡潔的議程
優秀的管理者應該有區分“緊急”和“重要”的判斷力。他們明白，團隊的每個成員都需要掌握* * *知識，並了解哪些活動對成功至關重要。我們建議團隊還應該對時間分配的優先級達成共識。員工不僅要知道如何分配工作中可能的空閑時間，還要知道哪些事情需要推遲，哪些事情根本不需要做。
說到時間管理，沒人能比得上史蒂夫·喬布斯。專註是蘋果成功的關鍵。喬布斯每年都會帶領公司領導的100名高管出去培訓，鼓勵他們集思廣益，制定未來壹年對公司最重要的10件事。高管們會展示自己的能力，盡最大努力讓自己的提案上榜。然後喬布斯會拿出他的簽字筆，劃掉清單上的最後七個地方，宣布:“我們只能做前三個。”他清楚地告訴在場的每壹個人，公司的取舍是什麽。喬布斯把過去放在壹邊是為了拯救未來，這樣公司就可以高效合理地分配自己高層的時間，避免低效率和浪費。這大大加快了公司的創新步伐，使其成為當今全球市值最高的公司。
2.用零基預算方法管理時間
最聰明的公司不會在會議上花費任何額外的時間。如果把會議總時間比作壹個時間銀行，那麽每召開壹次新的會議時間，就要把會議時間從銀行裏臨時“支取”。
以福特汽車公司為例。當艾倫·穆拉利在2006年成為福特公司的首席執行官時，他發現公司的大部分高管在會議上花的時間太長了。2006年底，穆拉利要求他的團隊嚴格評估公司例會的效率和效果，並迅速取消了所有不必要的會議。過分冗長的會議被大大縮短，福特員工不得不充分利用會議時間的每壹分鐘。
福特時間管理的精髓叫做“商業計劃評審(BPR)”周會，取代了之前的“會議周”。每周，公司的高層管理人員都會留出4到5個小時的會議時間，專註於制定戰略和檢查業績。周會的內容有了統壹的標準，避免了以前需要很長的準備時間。BPR周會的實施為福特節省了數千小時，尤其是在競爭對手公司尋求政府援助的時候。福特通過調整時間管理，節省了大量日常開支。此外，公司決策的質量和速度也有了很大的提高，公司的周轉速度也加快了。
3.為每個計劃做壹個商業案例。
公司經常陷入“主動蠕變”的陷阱，大量看似合理的項目不斷積累和增加，但大多數都是虎頭蛇尾，沒有盡頭。
2013年3月，當加裏·戈德堡(Gary Goldberg)成為紐蒙特礦業公司(Newmont Mining Company)的首席執行官時，該公司有87項舉措正在進行中，每項舉措都占用了紐蒙特執行領導團隊(ELT)中壹名或多名高管的時間和精力。
是時候處理這些延遲的倡議了，古騰堡堅持認為，高管們應該對公司正在實施和規劃的所有項目進行商業論證。在投資任何項目之前，ELT必須仔細審查所有商業論證，然後決定是否批準。
古騰堡提出的這些要求取得了理想的效果。自從他接手公司以來，許多沒有商業論證支持的項目都被終止了，而另壹些則沒有被批準。在不到三個月的時間裏，Newmont將手頭的計劃數量減少了1/3。
4.精簡機構
CEO和壹線員工之間的層級越多，信息流和決策速度越慢。
我們發現，如果壹個公司增加壹個經理，平均會產生相當於1.5個全職員工的新工作量，也就是說除了經理本人承擔的工作，還會占用另壹個員工50%的工作；每增加壹個副總裁，就衍生出2.6個全職員工的工作量。雇傭新的經理或高級經理，還可能雇傭助理或辦公室主任，這將導致壹系列的資源消耗，從而進壹步增加工作量和成本。隨著工作的積累，時間變得越來越稀缺。
5.時間投資需要授權
許多公司對會議組織者的資格設置了許多限制。但會議時間、參會人員、必須參加的人員等具體細節，往往留給職位較低的員工來決定。因此，昂貴的會議是在沒有嚴格審查的情況下安排的。這樣的問題不可能發生在資金預算管理部門。
我們合作的另壹家制造企業的管理層，只用簡單的兩步就有效控制了低效的會議時間。首先，他們將會議時間從1小時減少到半小時。其次，管理層規定參與人數應減少至7人或以下。任何超過90分鐘或超過7名與會者的會議必須得到主辦方上級(兩名或更多領導)的批準。此舉大大節省了公司的時間預算，相當於200名全職員工6個月內的工作時間。
6.決策中的統壹標準
建立基於全公司的決策機制，可以大大提高效率，節省其他方面的時間。
澳大利亞最大的獨立油氣公司Woodside就是壹個例子。公司多年來壹直以矩陣結構運作，但決策權和問責制度模糊不清。這樣壹來，協調各個職能部門和業務部門的時間急劇增加，成本也相應增加。2012年，伍德賽德管理層制定了壹系列操作細則，對業務單元、職能、企業中心的責、權、責體系進行了明確的說明。
這壹系列的變化帶來了深遠的影響。伍德賽德明確了重大決策的責任人，簡化了決策流程，節省了大量時間。大部分時間花在提高執行力和發現新的增長機會上。
7.公司從上到下制定耗時的規範。
公司取消所有會議是不現實的，因為要開會研究促進合作，要做重大決策。通過制定壹些簡單的規則，許多公司可以大大提高會議的質量。
議程是明確的。英特爾召開的所有會議都有明確的目的，比如通知a、討論b、決定c，會議過程和會議目標壹樣簡潔，與會者專註於實現具體目標。
提前準備。在福特公司，所有每周的商業計劃評審都必須提前發出，以便與會者能在會議前查看。這壹舉措大大減少了在BRP會議上分享信息的時間。
準時開始。如果壹個長達壹小時的會議晚開始五分鐘，就會浪費8%的會議時間，但很多管理團隊不會允許在任何其他責任領域浪費8%。
盡快結束會議，尤其是如果會議不能產生明確的結果。當公司內部會議效率下降，或者與會者沒有做好充分準備時，喬布斯會立即“緊急停止”。有些人認為這樣做很粗魯，但當會議不可能達到理想的結果時，它有效地阻止了時間和金錢的浪費。
8.通過反饋管理公司的“負擔”
眾所周知，如果沒有衡量標準，管理就無從談起。
許多主管已經開始檢查他們在不同方面和不同問題上花費的時間。希捷、波音等公司都在嘗試給高管反饋，以衡量他們在會議、郵件、即時消息等方面給公司帶來的“負擔”。這些比較信息，加上上級的指導，促使他們改進自己的言行。
時間是公司最稀缺的資源，但大部分時間都沒有得到高效合理的利用。如果妳想讓妳的員工達到最高的工作效率，妳必須珍惜他們的時間，制定合理分配時間的規章制度，盡可能地致力於為公司創造最大的價值。