企業組織的任務是:第壹，規定每個人的職責；二是規定成員之間的關系；三是調動企業每個成員的積極性。壹個組織在工作範圍、責任和權力方面形成的結構體系就是組織結構。組織結構的本質是組織內員工之間的分工與合作，其內涵是人的職責、責任和權利的結構體系，也稱為權力和責任結構。這個結構體系的主要內容包括:職能結構，即完成企業目標所需的各項業務任務及其比例關系；層級結構，即每個管理層級的組成，也稱為組織垂直結構；部門結構，即各個管理部門的構成，也稱為組織的橫向結構；權限結構，即各級各部門的權責劃分及其關系。
1，直線型職能組織結構
組織根據相同的功能自上而下地組合活動。
職能結構的典型特征是其目標主要在於內部效率和技術專業化，適用於外部環境相對穩定、技術相對成熟的中小企業，屬於常規技術，跨職能部門之間不需要過多依賴。
職能結構最突出的優勢是可以更好地實現部門內部的規模經濟。
職能結構的主要缺點是對外部環境的變化反應緩慢。
2.水平連接的功能結構。
由於環境不確定性的增加，人們做出了很多努力來克服直線職能型組織結構的固有缺陷。功能結構趨於扁平化和水平化。在比較成功的企業中，很少有純粹職能結構的組織，很多企業通過建立橫向聯系來彌補縱向職能層級。
3.分割式結構
有了這種結構，我們可以為單個產品、服務、產品組合、主要工程項目、地理分布、業務或利潤中心等組織業務部門。每個業務部門都有自己的產品和特定的市場，能夠完成某個產品或服務的生產經營全過程。在事業部內部，仍然按照職能結構設置職能管理部門。
事業部式組織結構實行分權管理。事業部雖然不具有獨立法人資格，只是企業直接領導下的生產經營部門，但擁有較大的生產經營權限，在統壹的企業政策領導下負責事業部的所有生產銷售活動，基本相當於壹個完整的企業。在這種組織結構中，各事業部也是利潤責任中心，各事業部獨立核算自己的盈虧，各事業部之間的經濟往來應遵循等價交換的原則。
與職能型組織結構相比，事業部型組織結構具有許多不可比擬的優勢:由於每個事業部都可以規劃自己的未來發展，靈活、獨立地適應市場的變化，因此更適合環境的需要；事業部式的組織結構也有利於高層領導從日常行政事務中解脫出來，成為壹個強有力的決策機構，也能使各個事業部充分發揮管理層的創造力，提高企業的整體效率；業務部經理負責領導壹個獨立的部門，相當於壹個完整的企業，有利於經理接受各種考驗，全面發展；事業部式的組織結構還具有高度的產品預見性，因為每個產品都是壹個獨立的事業部，事業部內部各部門之間會形成良好的溝通和協調，消費者對產品的意見和建議可以及時反映到事業部相關部門，及時改進產品以滿足市場需求。事業部式組織結構應用的壹個缺點是，由於職能部門的分散，壹些資源不能充分享受，造成壹定程度的浪費。另外，事業部式的結構，不同事業部之間的溝通關系很差。企業應在相關業務部門之間設立協調員，或使用任務組來解決此類問題。
事業部式組織結構適合於同時生產或經營多種產品或服務，並有大量人力資源提供給獨立職能單位的企業。由於適應性強，當環境不穩定時，事業部制結構優於職能制結構。
4.矩陣結構
矩陣結構是實現企業橫向聯系的有力模式。當職能型、事業部型、區域型和混合型結構不能很好地整合企業的橫向聯系機制時，可以考慮矩陣式結構。
矩陣結構並沒有將組織劃分為獨立的部分，而是使其產品經理和職能經理在組織中擁有相同的權限，許多員工對兩個經理負責。
當企業中存在壹些約束時，常常采用矩陣結構，這對於解決相關問題非常有效。比如有時候不同產品線之間會有享受某些資源的壓力。比如，按照事業部架構的要求，企業要為每個產品配備專門的工程師和設計師，但企業規模可能不夠大，或者財力不允許，所以只能讓有限的工程師同時為所有產品服務。
有時候，環境對產品有多重要求，比如既要保證產品質量(采用職能結構最好)，又要求產品更新快(采用事業部結構最好)。這種雙重壓力需要組織的各種權力之間的平衡，雙重權力的結構可能是最好的解決辦法。
此外，企業所處的環境往往是不穩定和復雜的。當外部變化非常頻繁，企業內部各部門之間的依賴度高時，就要求企業無論是橫向還是縱向都要有大量的協調和信息處理。這時候職能部門和事業部之間的協調就非常必要了。
從組織規模的角度來看，矩陣式結構適合中等規模的組織。當只有壹個產品時，根本不需要矩陣結構，而當產品過多時，由於關系復雜，縱橫之間的合作會變得非常困難。
矩陣式結構的雙重職能特征使其更便於內部溝通和協調，更能適應外部世界的快速變化，平衡職能經理和業務經理之間的關系。矩陣作為壹種有機的組織結構，也便於企業討論和處理壹些突發問題，並使資源，如人和設備，能夠在產品之間靈活分配。
矩陣式結構的壹個缺點是，有些員工不得不接受雙重職權的領導，這有時會讓他們無所適從，尤其是當雙方產生矛盾，各持己見時，會加劇員工的困惑和抵觸情緒，不利於工作的順利進行。矩陣結構有時迫使企業為了協調各方面的關系而在會議上花費大量時間討論問題，造成資源和效率的浪費。如果企業不能適應矩陣式結構所要求的資源、信息和權力的* * *享受，組織結構就無效。
此外，在實踐中發現，在企業中建立和維持真正的權力平衡是非常困難的，企業權力結構中的壹方往往占據主導地位。這使得強調某種權力的矩陣結構，如功能矩陣或項目矩陣，比絕對平衡矩陣有更廣闊的生存空間和更高的效率。在職能矩陣中，職能總監擁有企業的主要權力，部門經理只負責協調生產活動。相反，在項目矩陣中，項目經理負有主要責任，而職能經理只是在必要時安排人員和提供技術建議。1，目標統壹原則
2、分工合作的原則
3、統壹指揮原則
4、範圍適當的原則
5.責任和權利對等原則
6、精益高效原則
7.集權與分權相結合的原則
8.穩定性與靈活性相結合的原則
9.劃分執行和監督部門的原則在設計組織時要考慮很多因素，其中最重要的是企業的環境、戰略、技術水平、規模和生命周期。
1，企業環境
企業外部環境中有許多因素從不同角度對企業的不同方面起作用。具體來說，對企業影響較大的外部環境因素如下:
◆行業環境
行業是指同壹業務領域的所有競爭者。同行業的企業數量、每個企業的規模以及企業進入和離開行業的壁壘都影響著行業內部的競爭強度。另外，不同行業要完成的任務不同，企業的目標也會不同。這些情況對企業的組織設計有很大的影響。
◆供應環境
原材料的稀缺性，人力資源的供求關系，資金獲取的難易程度，都會影響企業的生產經營和發展的規模和速度。涉及供給的具體方面包括原材料產地、價格、運輸條件、人才市場發展、國民教育水平、資本市場發展、引進外資渠道、市場利率等因素。
◆需求環境
主要指企業產品購買者的數量和結構。當市場發生變化時，企業必須采取相應的對策來適應。隨著市場的擴大，企業也需要擴大供給來滿足需求。市場疲軟時，企業要相應收縮，或者開拓新的市場。如果市場需求結構發生變化，企業也必須調整產品結構來適應。
◆技術環境
技術是指企業生產產品或提供服務所必需的知識、技能和設備。企業采用的技術水平影響著企業的設備和規模。
◆政府
政府對企業的影響主要包括政府頒布的法律法規、政府稅收、服務等活動，以及壹些政治活動。
◆宏觀經濟形勢
宏觀經濟形勢是指整體經濟運行情況，包括經濟增長、失業率、通貨膨脹率和投資增長率。
◆社會文化環境
主要指社會教育水平、文化水平、宗教信仰、風俗習慣、價值觀等。它們不僅會影響企業的文化價值觀，還會對與企業密切相關的供應商、消費者和政府的行為和觀念產生巨大影響。◆國際環境。
世界經濟壹體化是不可逆轉的趨勢，任何國家和地區的企業都越來越逃脫不了國際環境的影響。外國公司的競爭，是否會被外國公司收購，如何進入國際市場，如何適應國際市場，已經成為越來越多的企業考慮的問題。
企業外部環境的不確定性是指企業的決策者對環境沒有非常完整的信息，因此很難預測環境的變化。不確定性越大，企業組織適應環境失敗的風險就越大，企業預測和決策的成本就越大。環境的不確定性可以用兩個指標來衡量，壹個是環境的復雜性，另壹個是環境的穩定性。
環境的復雜性是指與企業管理相關的外部因素的數量，以及這些因素的相似性和獨立性。
環境的穩定性是指環境在時間上的變化。
根據環境的復雜程度和穩定性，我們可以將環境分為四種類型，如下圖所示:穩定簡單+穩定；低不確定性
1，外部因素數量少，因素相似。
2.各種因素慢慢變化。
3.例子:容器制造商和啤酒經銷商復雜而穩定；中度和低度不確定性
1，外界因素很多，因素也不相似。
2.各種因素慢慢變化。
3.例子:化工公司，保險公司，食品加工不穩定，簡單，不穩定；中等高度不確定性
1，外部因素數量少，因素相似。
2.這些因素變化頻繁且不可預測
3.例子:化妝品、時尚和音樂行業復雜且不穩定；高度不確定
1，外界因素很多，因素也不相似。
2.這些因素變化頻繁且不可預測
3.例子:計算機企業、航空企業、電信企業，有簡單的，也有復雜的。鑒於環境的不確定性，他們在組織設計中采取以下對策:
(1)在組織中增加部門和崗位，增強組織的外部緩沖功能；
(2)整合協調部門之間的差異；
(3)增加組織的有機性；
(4)制度模仿；
(5)加強規劃和預測；
(6)通過改變所有權、戰略聯盟、合作和公私關系等方式，與其他組織建立適當的聯系；
(7)通過政治活動、協會和行會改變環境領域。2.企業戰略對組織結構的影響
企業戰略是影響企業組織設計的另壹個重要因素。企業戰略對組織設計的影響主要表現在三個方面:
(1)不同戰略中心的形成
企業為了自身的生存和發展，需要具備壹些基本的管理職能，比如生產、銷售、研發、財務等等。但是，在不同的企業中，這些職能的地位和作用是不同的。有些職能在壹個企業中處於核心地位，在另壹個企業中可能只是輔助職能。由於職能的重要性不同，形成了不同類型的組織結構。職能的重要性是由企業的經營戰略決定的。
(2)不同產品管理策略對組織結構的影響。
從經營領域來看，企業的經營戰略可以分為單壹產品戰略和多種經營戰略。單壹經營戰略是指企業的經營範圍僅限於某壹行業或某壹行業的某壹產品。多元化經營戰略是指企業的經營領域，包括行業內或跨行業的多種產品。不同的經營戰略需要不同的組織結構與之相適應。
(3)不同風格的戰略思維對企業組織結構的影響
美國學者邁爾斯和斯諾根據理解和處理競爭的方式不同，將戰略思維分為三種風格:保守型、冒險型和分析型。不同的風格有不同的組織結構。
這三種戰略思想及其對應的組織結構特征如下表所示:組織結構特征保守型戰略風險戰略思維分析型戰略思維壹般結構形式
集中化程度
規劃
高級管理人員的構成
溝通模式的功能結構
高的
嚴格的
工程師、成本專家
垂直導向的業務部門結構
低的
不嚴格
營銷和開發專家
橫向混合或矩陣
媒介
媒介
聯合
縱橫並重3。企業技術水平對組織結構的影響
壹個企業的技術水平是從不同的層面、不同的角度來分析的，影響企業組織結構的方式也是不同的。
(1)企業技術對企業組織結構的影響
復雜的技術需要加強管理。
高層領導的管理範圍往往隨著技術復雜程度的提高而增加。這說明技術復雜程度的提高導致了專業分工的進壹步細化和部門的增加，所以同壹個領導的管理範圍增加了。
基礎工人與輔助工人的比例隨著技術復雜程度的增加而逐漸降低，而技術工人的比例逐漸增加。
組織結構的剛性呈現兩頭小中間大的現象。
(2)部門技術對組織結構的影響
美國管理學家查爾斯·佩羅提出了兩個指標作為劃分部門技術類型的依據，即工作活動的多樣性和可分解性。以上述兩個指標為兩個維度，可以將工業企業各部門的技術(工作)分為四種類型。技術工作、非交易性工作、交易性工作、工程、技術工作、低-高多樣性部門技術類型模型；
(1)事務性工作。其特點是低多樣性和高分解性，任務標準化，程序和方法標準化。比如流水線上的工作，打字員、繪圖員的工作都屬於這壹類。
②技術活。其特點是多樣性低，但可分解性低。它的工作相當固定，但是工作流程不容易分解，需要靠工作人員的直覺和經驗來完成。這類人員往往需要經過長期的實踐才能獲得所需的經驗。例如，高級手工藝品的生產和人事工作就屬於這壹類。
③工程技術工作。其特點是高度多樣性，但也高度可分解性。這種工作通常很復雜，所以在執行任務時有相當多的多樣性。但是，這樣的任務仍然可以分解，以便通過壹定的程序和標準進行控制。從事這類工作的人員需要具備完整的專業知識，比如企業中的工程、會計工作。
④非事務性工作的特點是多樣性高，可分解性低。這類工作非常例外，通常需要花費大量的時間和精力去分析和理解新的問題。其性質不易分解，難以制定標準的程序和方法。比如高層領導工作、戰略決策研究工作都屬於這壹類。不同部門的技術類型對組織結構的影響；
①標準化程度。常規工作的特點是標準化和程序化程度高，分工精細，大部分活動都是按照規定和既定程序來處理的。對於事務性工作，組織的標準化程度較低。
②人員的專業素質。因為工作活動的重復。壹般來說，事務性工作人員不需要有什麽高深的專業教育或長期的實踐經驗，但在任務多樣性強的工作單位，對人員素質要求較高，通常在專業學校或大學受過正規培訓；對於可分解性低的技能型崗位，主要是通過長期的工作實踐積累經驗，提高技能。對於常規工作，需要有正規的教育以獲得專門的知識和技能，通過實踐積累工作經驗才能勝任。
③管理範圍。管理範圍受到任務復雜程度和人員專業素質的限制。任務越復雜，非事務性越強，管理範圍要小壹些。最大的管理範圍通常出現在以事務性工作為主的部門。
④集權程度。在事務性工作中，大多數決策往往集中在管理部門。在工程技術工作中，由於工作人員接受過專門的培訓，通常享有適度的決策權，因為技術知識對於完成任務和做出決策非常重要。同理，由於工作活動的可分解性較低，具有長期實踐經驗的高級技術人員往往享有適度的決策權。在非事務性工作的情況下，由於很多決策需要工作人員根據實際情況做出，所以他們的自主權最大，也就是集權程度最低。
⑤溝通類型和方式。交際活動的頻率隨著任務多樣性的增加而增加。這是因為出現了很多新的問題，需要加強相關部門之間的溝通，以便享受更多的信息，研究解決這些問題的措施。關於溝通的類型，壹般來說，對於非事務性的工作單位，主要實行橫向溝通；對於事務性工作單位，主要實行垂直溝通。交流的形式隨著任務的劃分而變化。當任務具有高度可分解性時，往往采用書面溝通，如書面指令、備忘錄、規章制度和標準程序等；當任務可分解時，典型的信息傳遞方式是個人面談、電話交談、委員會討論等口頭交流方式。
⑥控制方法。與規範化和集中化程度相適應，在事務性工作部門，上級主要采用規章制度、定額、預算、統計報告等方式進行控制。在非事務性工作部門，工作人員參與集體決策，上級主要通過權責明確、集體討論等方式進行控制。熟練工和工程技術工的控制模式介於以上兩者之間。熟練工主要受培訓和會議控制，工程技術工主要受匯報和會議控制。
⑦關鍵目標。在事務性工作中，工作是標準化的、有規律的、易於量化的，其目標重點主要是產出的數量和效率。在其他類型的工作中，產出的可靠性和質量往往比數量和效率更重要。
⑧組織結構類型。綜合以上分析，我們可以看出，剛性的組織結構適合事務性工作；適合非事務性工作的是靈活的組織結構。
僵化的組織結構壹切按規矩辦事，工作缺乏挑戰，扼殺了員工的主動性和創造性，使員工在處理問題時只專註於局部，不利於員工之間的協調和溝通。而且這種結構機械，反應慢，削弱了企業的適應能力，不能適應快速變化的環境。
4、企業規模與組織結構的關系。
壹般來說，隨著組織規模的增大，小規模狀態下的松散組織結構將不再適應。人員的增加會拉長信息傳遞的鏈條，增加渠道。沒有壹定的規定，信息傳遞的過程有時會受阻，造成延誤，降低組織效率。
(1)規範化
企業組織的規範化是指企業正式頒布的規章制度和書面文件的數量。壹般來說，大機構比小機構的規範化程度高，主要是因為大機構的員工多，管理層次多，分工細致，部門多。為了便於對員工工作的有效控制和部門間的有效協調，需要規範的規章制度來規範人的行為，各種規則和程序也必然會增多。所以從標準化的角度來說，大規模的企業比小規模的企業更官僚。
(2)集中化
集權是指組織決策權的層級化。如果決策主要由高層做出，集權程度就高。如果大部分決策是下級做出的，那麽集權程度就低，也就是分權程度就高。(3)復雜性
企業組織結構的復雜性壹方面是指層級的數量，即縱向的復雜性，另壹方面是指部門或崗位的數量，即橫向的復雜性。組織的規模和企業的復雜性之間的關系是顯而易見的。壹個大規模的組織需要完成的任務是復雜的，人員數量也大大增加。壹個部門的規模不能太大，必然會有細分的要求。在部門增加的基礎上，為了保持管理的有效性，管理的範圍不宜定得太寬，這樣會相應增加管理層次。這樣，大規模企業在橫向復雜性和縱向復雜性上表現出比小規模企業更強的特征。
(4)專業化
企業組織結構的專業化程度是指企業各職能部門之間分工的精細程度。如果專業化程度高，每個員工只需要從事組織工作的壹小部分。如果專業化程度低，員工的工作範圍會更廣。細致的分工和專業化是官僚結構的重要特征。結合規模，發現壹般規模小的企業專業化程度低。由於他們規模小，每種工作的任務量相對少很多，往往壹個人可以承擔多種工作，工作範圍更廣。相反，在大型企業中，每壹項任務的量都很重，有時甚至壹項工作需要多人承擔，所以每個人負責的工作範圍窄，專業化程度高，官僚化特征更明顯。
(5)人員結構
企業規模影響組織結構的另壹個方面是企業中各種人員的構成比例，如經理、專業人員、辦事員和直接生產工人等。
大部分大規模企業的管理者比例低於小規模企業，主要是因為前面分析的專業化，使得壹些專業人員分擔了壹部分需要管理者去做的工作，減輕了管理者的工作量，從而降低了管理者的比例。
在企業中，專業人員與辦事員的比例壹般隨著規模的增大而增大。專業人員比率的增加與大型組織的專業化直接相關。專業化程度的提高，既需要專業部門的增加，也需要專業人員數量的增加。文員比率的增加是因為大型組織中交流和文字工作的增加。
由於上述原因，大型企業中直接生產工人的比例普遍降低。這些變化都有助於企業生產經營效率的提高。
5.企業生命周期對組織結構的影響。
(1)企業生命周期的發展階段
奎因和卡梅倫認為，企業的發展可以分為四個主要階段，在每個階段，企業都有相應的組織結構。
創業階段:
企業在起步階段壹般註重推出壹個或幾個能在市場上銷售的產品，逐步增加客戶，在市場上站穩腳跟。這壹時期企業的共同特點是:組織的創始人往往是某項技術的擁有者，他們把幾乎所有的精力都放在產品生產和營銷上，而不是放在企業的管理上，工作時間長且不確定；企業數量少，規模小，普遍沒有規範正規的組織結構，分工粗糙，員工之間交流頻繁，經常采用非正式溝通；企業內部活動的控制往往由個體企業主決定和監督。集體化階段:
當企業解決了領導危機，初步建立了比較正式的組織架構，企業的發展就進入了下壹個階段——集團化階段。在這壹階段，企業按照職能分工有了組織架構和壹些主要的管理制度，基本上員工之間有了明確的崗位和分工，壹些工作標準也逐步建立起來；員工之間的溝通協調開始采取壹些比較正式的書面形式；企業的決策權和控制權集中在管理者或高層管理者手中，中下層管理者只能執行命令，行使監督權，沒有獨立的權力。
在集團化階段，企業剛解決領導危機的時候，穩定發展了壹段時間，但是隨著企業的不斷壯大，新的矛盾就會出現，所謂的自主性危機就會出現。如果高層管理者不願意適當放權，就會出現對自主權的爭奪，解決的辦法是放權，放權後加強企業的整體性；尋求更適合的協調控制方式。
標準化階段:
企業在全面解決自主性危機的基礎上，進壹步建立了標準化的組織結構，進入了壹個新的階段——標準化階段。在這個階段，企業開始實行分權制結構，日常決策權下放給較低的管理層。最高管理層只負責制定企業的經營戰略，決定重大的生產和財務決策，以及處理企業的外部事務。機構專業化、正規化程度更高，各項制度和規則進壹步完善並嚴格執行；它被廣泛用於企業的正式書面交流。
當規範化的組織架構剛剛成型，有了明確的任務和相應的權責，各方面的浪費和約束就會少壹些，企業就會有壹個較長的穩定發展期。但壹段時間後，企業又會出現新的問題，即官僚主義危機。要解決這壹危機，我們必須在企業中建立合作和團隊意識，並實施具有有機特征的結構。
精細階段:
解決了官僚主義危機後，企業進入了精細化階段。這壹階段的企業組織特征包括:企業中強調合作與協作，相關人員往往為了完成某項任務而組合成壹個團體。當問題出現時，通常認為是通過群體活動來解決；企業會經常召開主要管理者會議，討論企業的重大問題；有時，組織被細分為獨立的小組，以保持必要的活力和適應性。在這個階段，企業的組織結構隨著規模的擴大發展到了極致。企業的管理者在意識到官僚主義的弊端後，已經開始學習如何讓規範更有效率，而不是壹味的追求組織的規範化。他們會有意識地簡化壹些規範的制度，或者用更靈活的方式取而代之，使組織運行更有效率。
企業發展到精細階段，應該說已經到了成熟階段，成熟的企業經過壹段時間的穩定發展，可能會進入停滯期或者衰退期。通過創新，企業才有可能重獲增長動力和活力。這個時候，企業必須勇敢面對這些問題，及時處理和解決。
企業生命周期各階段的組織特征:項目創業階段、集團化階段、標準化階段和精細化階段產品或服務。
標準化程度
集中化程度
獎勵標準
高層管理模式
企業目標單壹產品或服務
非標準化
個人集權
根據個人印象
個人家長主義
幾種主要產品或服務的生存
初步標準化
上層集權
個人印象加評估系統，鼓勵忠誠度
發展產品或服務
系列標準化
受控分權
評估和獎勵制度
受控授權
擴大多種產品或服務的市場
使標準化
受控分權
小組評估
團隊模式
創造聲譽、創造力、衰落、穩定、堅持和成熟、明確的指導、內部分權和協調、團隊合作危機:復興危機:官僚主義危機:需要領導危機:自主性危機1創業階段2集體化階段3標準化階段4精細化階段。