1，創業夥伴之間的股權設計；即如何在創始人之間劃分權力和利潤，如何設計股份的進出規則；
2.老板用股權激勵員工，發揮員工主觀能動性，激發員工潛能；
3.用股權換取相關資源，比如用股權融資，把股權轉讓給相關合夥人。在本文中，股權激勵是指狹義的股權激勵。
在分析公司小不適合股權激勵之前，我們先分析壹下老板和員工對股份的認知:
壹個
老板視股權為珍寶。
每個創業的老板都有壹個英雄夢。他們都認為通過自己的努力，可以把企業做大做強。在老板心中，股權是有價值的，股權是稀缺資源。分不了就分不了。不能分的話，最好分。不能分，只能分。這可能是大多數老板的想法。只有少數老板能看透股權的價值，願意和員工分享股權的果實。
二
員工對股權的態度模棱兩可。
員工對股權的心理是很微妙的。公司小的時候，公司的未來還不明朗，員工也不太關註股權的價值。員工更關心公司當前的現金收入，而不是未來的股權收入。大多數員工對公司的股權持懷疑態度，很少有員工真正信服。公司小的時候，最好給壹些現金收入，當然能更好的給股權。針對員工的心理，我們在不同情況下對企業采取不同的股權激勵措施。
1，成立時間長，團隊也很穩定，盈利較好；
這個時候，這類企業做股權激勵的時機已經成熟。員工和老板更了解對方，雙方信任度很高。員工投資股份可以獲得分紅，投資股份的積極性會比較高。最理想的方式是讓員工壹次性出資入股，因為員工出資入股，說明對企業有足夠的信心。如果員工資金短缺，可以采取使用期貨股份的形式。
所謂期貨股，類似於我們的房貸買房，即授予員工壹定比例的股份，比如3%，讓員工先享受股份的分紅，然後用分紅來償還購買股份時應付的錢。這種抵押股份的方式可以調動員工的積極性。
2.成立時間較長，企業尚未盈利；
在這種情況下，員工購買股份是非常困難的，因為員工購買股份時會進行權衡。如果入股後沒有收益，員工會找各種理由推脫，入股效果也不會顯著。
還有壹個例外，就是企業雖然前期沒有盈利，但是正在打基礎發展，未來很有可能企業會爆發。例如，在JD.COM，雖然企業成立後10多年沒有盈利，但員工相信企業的前景，有些員工還可能成為股東。當然，JD.COM已經很大，不屬於小企業。我們只是為了說明而打個比方。
3.成立時間短，但盈利不錯；
在今天的中國，競爭如此激烈，公司成立時間很短，所以它可以獲得很好的利潤。這樣幸運的企業是少數，但會相對較少。這類企業在采用持股方案的時候，由於老板和員工都不太了解，雙方的信任度並不太高。即使員工參股，我們也建議采用期權持股方式。所謂期權，就是在三年內給員工壹定比例的股權，比如3%。
同時對員工附加壹定的考核條件，比如績效考核指標。完成後，股權將歸員工所有，未完成，股權仍歸公司所有。這樣對員工既有激勵作用又有約束作用，股權對企業來說也是可以接受的。如果沒有相應的約束條件，可能會導致員工覺得不合適，股權收不回來，造成公司的被動。
4.成立時間短，但沒有盈利；
這種情況在生活中很常見，也是很多老板關心的問題。我們認為這個時候可以做股權激勵，但是落地的時候激勵員工相對比較難。有三個困難:
員工對企業的未來沒有把握，入股時信心不足；
企業的股價很難確定。估值是對企業未來預期的判斷。企業股價被低估，對老板不公平，被高估，員工不願意進入。這是壹個難點，雙方往往很難達成壹致。現實生活中，員工往往低估企業價值，老板高估企業價值。
給員工股權更多的是基於他們未來的貢獻，而不是過去的成就。員工過去的貢獻已經用工資和獎金量化了，所以給員工股權是為了激發員工更大的創造力。很難判斷員工未來對企業貢獻的價值。企業未來的發展不確定性更大，更多的是依靠員工的創造，而不是按部就班。企業需要更多有貢獻的人才，而員工的創造力和貢獻不明確，處於混亂狀態。