成功公司案例1
10日本經濟不景氣已經成為不爭的事實，但鮮為人知的是，日本汽車行業的經營狀況卻普遍樂觀，尤其是豐田汽車公司的經營項目利潤將超過1萬億日元，這不僅是該公司有史以來的最高紀錄，也是所有日本企業的最高紀錄。
投產時售出2500輛柯斯達汽車的四川豐田也是其中之壹。近日，記者有幸采訪了四川豐田汽車公司總經理吉北匡智先生，並參觀了他們的工廠。嚴格的質量管理、安全管理和人才管理等諸多細微之處讓筆者直呼人？東方不敗？有很多感性認識。為了更好地為員工提供學習機會，企業可以培訓各種類型的企業培訓師或培訓師，以跟進的方式對全員進行培訓。
詳見管理。
中國人可能習慣了？自由？，不大？遵守規則？妳可以在路上自由地走來走去，但在四川豐田，記者遭到了委婉的批評。按照日本豐田的安全管理規則，車道和人行道是嚴格分開的。特別是這裏是汽車工廠，隨時都會有車來車往。為了保證人身安全，禁止行人走車道，這已經成為四川豐田人的自覺行為。甚至在休息日沒有車來車往的時候，他們也有意識地走在人行道上，這和記者們肆無忌憚地走來走去形成了鮮明的對比。他們告訴記者，他們在日本豐田的工廠，聽說很多老工人都幹了幾十年了。遵守規則？這麽大的工廠閉著眼睛也不會走錯地方，當然也不會出事。進入車間後，記者這次學會了聰明。首先，他詢問了車間裏的安全行走規則。果然，？我可以走綠色通道嗎？。車間的地面上劃了壹條綠線，供員工行走。為了安全，車間裏大家都自覺走這條安全線，不是嗎？越界？人們。也就是說豐田的安全管理？潤物細無聲？，已經轉化為員工的自覺行為。對於如何培訓企業，可以瀏覽時代光華網站的培訓商城頻道，在這裏可以選擇想要培訓的題目和內容。
豐田在四川的每個車間都有壹個區域，專門用來用黑板甚至繩子掛壹些紙。大部分都是過程中每壹步的質量管理，但引起記者註意的是壹張張弓人從生產中的質量保證、效率提升、成本降低的建議圖。在壹張紙上，清晰地畫著壹個工件，很可能是壹個易碎的工件，需要經常更換。工人在實踐中發現，工件的易損部位只有頭部，可以單獨更換工件頭部，根本不用更換整個工件，這無疑會降低成本。據介紹，由於鼓勵工人在生產中不斷提出建設性的意見，所以非常熱情。對於實用的、經批準使用的新技術、新方法，根據其效益給予發明人不同等級的物質獎勵。
記者才從這件小事中了解到吉貝總經理介紹的豐田三大精髓。首先，眾所周知？以人為本？這個？人？包括客戶、員工乃至整個人類；第二個是？質量第壹？壹輛車的價格可以高也可以低，只是在裝備上，質量上沒有區別。最後壹個呢？保存？以各種方式？攔截？降低成本，實現利益最大化。有專家認為，去年日本人對汽車工業最大的貢獻是創造了？精確的生產方式？。這種精準的生產模式，就是以精細化的態度和科學的方法，對汽車技術開發、工程技術、采購、制造、儲運、銷售、售後服務的每壹個環節進行控制和管理，從而達到以最小的投入創造最大價值的目的。
不拘壹格地使用人才
在當今知識經濟時代，如何選拔、使用和培養人才是每個企業面臨的嚴峻問題。有些企業聘用學歷高的人，以為學歷越高，能力越強。招聘學歷從大專上升到本科，現在連本科都不夠，還需要研究生以上學歷。但是，四川的豐田不是。吉貝總經理告訴記者，他認為從人才培養的角度來說，在教室上課是沒有意義的。銷售部領導說，她用言行告訴下屬。比如給代理寫推廣報告的時候，她想讓他思考如何做到言簡意賅，幫他們糾正重點，多練習幾次。如果妳練得好，公司會給妳很高的評價，也就意味著很高的獎勵。而這壹切都不是課堂上訓練出來的。
成功的公司案例2
說起仁和，妳可能不太了解，但我相信妳對他們的廣告很熟悉，比如陳的感冒藥廣告，他家孩子的優卡丹廣告，周傑倫的亮閃閃眼藥水，還有代言的婦炎潔。仁和過去的成功靠的是什麽？就是靠拼命打廣告，廣告才深入人心。
比如傅，傅最早的形象代言人其實不是，而是笛子。為什麽傅不再做他們的代言人？中間有個段子，也是真事。有壹次生在電梯上，壹個人看見他說妳付錢，但是最後他不記得付什麽了。最後，他說，妳是傅吧。
結果吹笛子的真想找個洞，趕緊鉆進去。因為沒想到他整天放廣告，讓這個品牌深入人心，大家都記不住他的名字叫傅，而叫他傅。後來在仁和集團遇到大老板，他說，真的很抱歉，我不能再做妳的形象代言人了。雖然這是壹句玩笑話，但卻反映出品牌曾經依賴廣告營銷。但是從2012開始，妳會發現人和的廣告少了很多，因為廣告模式已經開始失效，或者說投入產出效率不成正比。
後來仁和用了很多營銷手段。壹開始是品牌為王，後來是渠道為王，再後來是終端為王。終於在今年，他提出了雲中制勝的戰略轉型。這種戰略轉型對傳統企業來說是全新的，過去怎麽做還停留在營銷層面。今天的互聯網轉型是在整個集團的戰略層面。這個戰略層面是由他們的大老板，總經理楊文·楊龍親自把握的。現在他99%以上的精力都放在了互聯網上。
從去年四月開始，我每周都會和楊總壹起吃頓飯。壹開始，我沒有明確的目標。我們只是想知道仁和這樣壹家大公司如何改變互聯網。當時大家都沒有想法。他們以為公司有很多資源，卻沒有想好如何利用。當時的核心思想是用戶的概念。仁和每年銷售上億袋優卡丹和婦炎潔。怎樣才能把消費者變成我們的用戶？
後來我們終於想到了壹個辦法，從優卡丹這個產品開始，它的作用就是快速治愈孩子的發燒感冒。我們就想，有什麽辦法可以讓孩子不發燒不感冒？因為發燒感冒，很難在醫學上做文章。讓我們反過來思考這個問題。孩子發燒感冒了是怎麽回事？基本上是晚上踢掉被子感冒了。
我們之前是怎麽解決這個問題的？我相信大部分人和我壹樣，和孩子壹起睡覺的時候都睡得很輕。我們得看看她有沒有踢掉被子。如果她已經踢開了，就趕緊蓋起來，壹晚上醒五六次，第二天上課就頭暈。後來她讓她爺爺陪她睡，但這真的太不厚道了。
但是，有沒有辦法讓大人睡得安穩，孩子踢被子我們也能馬上知道？我們想出了壹個方法，叫做智能優卡丹，由兩部分組成，壹個是智能體溫計，壹個是提醒裝置。體溫計貼在孩子肚臍外側。我們發現不管是冬天還是夏天，只要孩子肚臍的溫度低於25度，孩子就容易著涼，於是我們把溫度設到25度，開始報警。
壹開始想讓手機直接通過藍牙信號報警。結果發現這種方法不好，會吵醒家人。所以我改進了壹下，用了手環。藍牙信號直接發到了我父親戴的手環上。壹旦體溫計溫度低於25度，手環自動報警，只會把爸爸吵醒，媽媽才能繼續睡覺。
這樣我們原來的問題就解決了，不用再像以前壹樣擔心孩子有沒有踢掉被子，因為壹旦手環報警，妳睡的再深也能醒。有了這個東西，妳就可以安心睡覺了。為家長解決了壹個大問題。這個過程就是把消費者變成用戶，讓用戶每天都用妳的產品。
接下來，還有壹個問題。孩子真的發燒了怎麽辦？我們還有另壹條路。如果妳真的發燒了，這個時候手機APP會給妳各種解決方案。比如妳的孩子發燒不到38.5度，APP上就會有醫生跟妳交流，告訴妳如何物理降溫，比如用酒精擦額頭，告訴年輕父母這些常識。如果孩子發燒超過38.5度，溝通也沒用，醫生會告訴妳給孩子吃退燒藥。
所以仁和推出了壹個非常有價值的產品，叫丁當快藥，現在已經覆蓋全國20多個城市，可以在28分鐘內把藥送到妳家。壹天半夜，孩子發燒了。我下單後不到20分鐘，他們就把藥送到了我家。這種體驗是終極的。對於用戶來說，他們可能在雪夜裏出門找了很久的藥店，卻可以在很短的時間內送到妳家。
這是什麽？這就是用戶體驗，非常好的體驗。
以前我們賣了無數的產品，卻不知道這些產品賣給了誰，而現在優卡丹可以通過這樣壹個簡單實用的小產品，輕松把消費者變成用戶。這對仁和來說也是壹樣的，互聯網產品也會帶來互聯網估值的問題。
壹個兒童用戶價值1000美元。如果仁和賣出壹百萬個優卡丹，帶來壹百萬個用戶，那就是10億美元。這個怎麽賣？對於仁和來說，它的通道比361度更厲害。仁和在全國有10萬臺終端，如果壹家藥店賣100，就是1000萬。如果全部轉化成用戶，就是100億美元。如果這個傳統公司能夠專註，然後把這些轉化為有價值的用戶，那麽它的市值增長速度就和我們過去完全不壹樣了。
妳可以想象如果他們真的懂互聯網，這個傳統公司會有多恐怖。這種千億市值的公司，過去很難做。但是在贏者通吃的互聯網時代，這個東西壹旦做到極致，其實就沒有第二第三的機會了。
當當快遞醫藥不是行業內最早做醫藥的O2O，但卻是最難做的，因為他們有傳統的資源渠道。當初仁和集團投資二十多億，現在整個估值三十多億。仁和藥業上市公司定向增發39億，專門收購壹些線下藥店，包括壹些B2B渠道，進壹步整合這個東西。所以這類上市公司，在真正理解了互聯網的本質之後，做這些事情比傳統互聯網公司有大得多的優勢。在這個過程中，其他O2O藥品幾乎沒有太大的機會可以投放。
仁和只用了半年時間，用戶數突破200萬。現在阿裏和騰訊都在找他們合作，在這些過程中，逐漸形成了壹個正向循環。因為他們會發現傳統企業也可以做互聯網。以前他們都覺得互聯網離他們太遠了。沒想到做了互聯網之後，人們會這麽關註，成功率也會比過去快很多。創辦壹家十億美元的公司可能需要壹年甚至半年的時間。這東西以前沒見過。
現在全國差不多有20多個城市，有上千家藥店跟他們合作。他們又開始做分銷了。在配送的過程中，他們發現以前都是靠業務員壹個個發訂單。現在他們開發了壹個應用程序，讓商店經理或店主在應用程序上下單。整個分銷效率變得非常高。他們覺得自己提供的服務很好，就把這個服務打通了，變成了不是仁和的藥店，或者和仁和合作的藥店。
表面上看只是分銷，實際上更大程度上解決了品牌進入的問題，有助於品牌廠商更好的分銷到壹些終端，所以很多大品牌，比如Xi安楊森，哈藥都在思考如何與之合作。這種合作其實是雙贏的。
仁和也通過這個延伸了互聯網上的整個上下遊生態鏈。其實就是壹個M2F，就是原材料的采購。260多家企業做集體采購，不僅提高了質量，也降低了整個采購的成本。這樣，他們打通了從原材料到終端用戶的整個產業鏈之後，整個公司的競爭力就大大增加了。
以前很多人覺得我是把互聯網當工具，大家只是用它來打造壹個IT。互聯網和IT最大的區別是什麽？現在很多公司都在用，而且是內部使用。比如仁和做了壹個內部配送系統，壹開始只針對內部門店。後來他發現這個東西也可以外用，於是就開放了，這就成了壹個互聯網概念。這個互聯網概念會慢慢變成用戶的概念。
模式完全不壹樣。盈利不是靠產品的差價和分銷，而是靠終端上展示和推薦的各種產品，這樣壹個產業鏈打通了，直接連接到終端的用戶，所以整個效率變得非常高。
這是給大家分享壹個仁和集團通過互聯網轉型的成功案例。中國a股真正懂互聯網的上市公司可能不多。仁和是真正用互聯網的思維去做，並且做成功的人之壹。
現在很多企業都在借鑒這個模式，大家都在探索。每個企業的想法可能都壹樣，只是每個企業做的方式不同。因此，每個企業都必須結合自身優勢，利用好資源，通過各種方式成功地將消費者轉化為用戶。
成功的公司案例3
馬雲和阿裏巴巴雖然沒有什麽重大科學發現，但他們在中國創造了新的商業模式和商業奇跡，是中國當之無愧的創新型企業家領袖。
在壹次原本名為“創新的源泉”的演講中，馬雲承認自己無法給出創新的規律，因為創新不是設計出來的。而他自己的創新經歷也被？被迫？出去。以下是他觀點的摘錄:
馬雲:我從來不用咨詢公司，也很少關註學者們說什麽，因為他們的理論都是事後總結出來的。創新絕對不是事先設計好的，按圖壹步壹步來。創新沒有理論，沒有公式，只是壹個個解決問題。我相信世界上有壹千個問題，也有壹千個答案。
1994末，我在美國上網的時候，發現當時網上沒有中國的商品信息。當時我有壹個迷茫的想法，希望有壹天可以把中國企業的信息放到網站上讓外國人查，讓外國人為中國企業辦事。回到杭州，我咨詢了壹大批老師，他們都反對。我邀請了我夜校的24名學生在家討論。經過兩個小時的討論，23人反對。只有壹個人說妳應該試試，所以我決定試試。我在工商局註冊公司的時候，花了壹個多小時解釋什麽是互聯網公司，工作人員說字典裏沒有，我就建了杭州第壹家計算機信息服務公司。我就是從這家公司開始創業的。那時候聰明人都不願意來我公司，只要不是殘疾得走不動的，都招了。上市後，我發現所有加入公司的聰明能幹的人都自己創業了，或者被獵頭公司請走了。相反，那些沒有的呢？聰明？有些人留在公司，和我們壹起堅持了這麽多年，但是我們成功了。如果妳說我成功了，那是因為堅持。
從壹開始，我們就決定通過電子商務來幫助小企業，這在今天看來是成功的。如果要問我，阿裏巴巴怎麽這麽厲害，怎麽這麽早就預測到電子商務了？我得告訴妳，其實當時我們也沒有別的路可走。當時的經紀模式只有三種:做門戶，沒錢沒資源；遊戲網站，我不想讓孩子泡在遊戲裏；所以只能做電商。
支付寶，現在看來是壹個非常成功的創新，但在我這裏，也是被？被迫？出去。
那時候淘寶很忙，但是沒有辦法交易。中國網上誠信的現狀迫使我們必須解決支付問題。不過這個事情還得國家許可。我們做還是不做？國有大銀行不願意涉足這壹領域，但如果不涉足，花旗銀行、匯豐銀行等外資銀行就會涉足。那年開會，聽到壹個領導說:是什麽讓妳創新，讓妳對未來做決策？那是個任務。？於是我跟同事說，我們做吧？支付寶？。但是我會每季度向央行和其他相關部門匯報我們是怎麽做的。幹凈透明地做。
支付寶的模式其實並不創新，甚至是愚蠢的，對吧？中介擔保？。妳買個包，我不相信妳，也不敢把錢匯過去，就放支付寶裏了。收到包裹後，中介如果妳滿意就匯款，不滿意就通知中介退錢。和學者談及這個想法時，他們說:？那是愚蠢的。這東西幾百年前就存在了。已經被淘汰了。為什麽還在做？但我們並不想創造壹種新的商業模式，只是為了解決壹個很現實的問題。至於在技術上是否創新，那就不是我們關心的了。幾年後。盲人騎瞎老虎？時至今日，支付寶用戶數已超過5.6億。
我從不談論它？模式創新？因為我無法在創業的第壹天為我的每家公司規劃風格。我認為我們的模型是？需求？出來的東西:根據客戶的需求，甚至是他想要的東西來調整自己，我們來調整。很多人說我聰明，有計劃，其實不是我計劃的。我只是看著方向走了下去。