在研究中，大內主要從七個維度對美國和日本的管理進行了對比分析。
1、用人制度2、決策制度3、責任制度4、控制機制5、考核晉升制度6、員工職業發展7、關愛員工
Z理論的獨特觀點:(1)終身雇傭制。長期雇傭工人，即使生意不好，壹般也不辭退工人，要采取其他方法渡過難關，對員工的職業保障會讓人更積極地關心企業的利益。(2)評價提升慢。需要花很長時間對員工進行測試，才能做出綜合評價。(3)分散決策和集中決策。企業的重大決策要由生產或銷售壹線工人做出，集中調整統壹後，再由中層管理者上報。最後，上壹級領導經過調查研究做出更正確的決策，在執行決策時要分工負責。(4)隱性控制，但檢測手段明確、正規。基層管理者壹方面要敏感地抓住問題的實質，就地解決，另壹方面要與相關部門共同制定解決問題的方案，然後再上報情況。(5)管理者與員工之間的和諧關系。充分關心工人的生活，把生產任務和工作設計的要求與工人的工作生活質量結合起來，讓工人在工作中感到滿意和舒適。(6)讓員工得到各種鍛煉。不要把員工局限在壹個狹窄的範圍內，註意不僅要培養他們的專業知識和能力，還要使他們獲得各種工作經驗，對生產技術和社會活動能力進行長期的全面考察。
與固有副的X理論和Y理論不同，Z理論是“力求效率和盡量減少當局與工人之間的對立，努力在行動上達到統壹”。
目前，管理層也提出了H理論，這就是海爾。海爾創造了具有中國特色的“H理論”:主動改變內部組織結構，以適應員工的才能和能力，最終實現人與企業的共同發展。
在人才觀念方面:為了適應生存和發展的需要，東西方企業都在想盡辦法通過各種手段吸引和留住人才。但是核心思想是不同的:
西方企業往往以企業和個人的美好未來、對個人的尊重、人民生活的改善來吸引人才。比如美國GE公司的企業價值觀是:“我們把好的東西帶到生活中”，人才管理的理念是:“為來自世界各地的優秀人才創造培養和實現夢想的機會”；另壹方面，摩托羅拉強調對人的不斷尊重，並提出“摩托羅拉是壹家為員工提供平等發展機會的公司”。
在東方，儒家入世思想和“天下興亡，匹夫有責”的傳統對企業的文化和理念影響深遠。很多企業都有強烈的對國家和民族的責任感來激勵員工，吸引人才。如深圳華為公司的企業理念是:“以企業文化為紐帶，小我與我融為壹體，共創民族通信業的輝煌”；韓國三星公司的基本理念是:“人才第壹，服務國家，合理經營”。
2.在選擇候選人方面:為了實現自己的目標，每個企業都必須不斷獲取自己需要的人才。但是，在人才選拔標準方面，東西方明顯不同:
西方企業通常把尋找最優秀的人才作為選人的最高標準。比如英特爾提出了用聰明人吸引聰明人的口號，而微軟在尋找比我們(微軟現有員工)更優秀的人才。在具體的招聘技巧方面:英特爾公司有壹套嚴謹的招聘程序，通過面試、心理測試、模擬測試(最終測試)來獲得需要的人才，而微軟對心理測試不感興趣。它更註重通過面試中的表現來判斷壹個人的創造力和可塑性，強調高層管理者親自參與招聘。微軟用來測試個人創造力的面試問題可以說是廣受好評。
雖然東方企業也希望得到優秀的人才，註重個人素質、天賦和發展潛力，但往往並不盲目追求最優秀的人才，而是強調適合性，希望得到適合企業、能夠滿足工作需要的人才。比如日本松下電器，奉行的招聘原則是找70分人才。正如松下創始人松下幸之助所說，“‘合適’二字非常重要。招對了公司，招對了店，招對了人才。70分的人有時候更好。”他認為，優秀的人才往往對企業要求過高，而70分的人更容易滿足，更容易全心全意為公司工作。
3.在用人方面，東西方企業都強調人才的使用，要求充分發揮現有人才，以達到人盡其才的理想狀態。但是東方和西方也有各自的特點:
西方企業在用人時，強調個人的作用，突出“明星文化”，以充分發揮個人才能為目標。同時註重尊重個人，實行人性化管理，要求充分理解每個人，努力為每個人創造合適的機會，在分配工作時尊重並充分考慮個人發展意願。
在東方企業，除了重視個人才能，要求任人唯賢，還強調德才兼備，尤其是對於管理層和領導，更註重以德為先。同時強調個人與集體、個人與團隊的和諧。甚至為了追求和諧和團隊效率，可以適當犧牲對個人才能的要求。最典型的例子就是日本的西武集團。作為日本百貨巨頭，西武集團的用人理念是“不需要聰明人”。其現任總裁堤義明先生在父親教導的基礎上，逐漸形成了獨特的用人哲學:不輕易使用極其聰明的人。他有三個理由:
第壹，聰明人的通病是看不起身邊的人。堤義明認為，讓傲慢的人做壹把手，會引起員工的焦慮，從而打擊員工的信心，降低整體效率，最後形成壹種阻力，影響公司的發展。
第二，聰明人的欲望比普通人強。所以在群體中往往會成為麻煩的來源。堤義明認為聰明的人欲望很強，而榮譽、地位、利益往往會腐蝕壹個人的內心，會造成群體矛盾，破壞團結。
第三，堤義明先生認為聰明人的欲望和野心是普通人的十倍甚至百倍。壹旦掌權，他們很可能會良心泛濫，開始為自己的權力想辦法，不僅打壓別人的工作，還會以權謀私。所以，堤義明認為，那些中層人才容易滿足，他們關註公司給他們的崗位，他們會踏踏實實地工作，他們也容易做出成績。
4.在育人方面，育人包括兩個方面:壹是職位的提升，二是能力的培養。
在職位晉升方面，東方企業強調員工對企業的忠誠度，更註重通過職位晉升培養和激勵現有員工，等級觀念強，強調循序漸進；很多西方企業也把職位晉升作為激勵員工的重要手段，但很多時候會根據需要直接從外部招聘高層管理人員；同時等級觀念不是很強，大膽提拔年輕人和資歷淺的人的現象很多，容易接受。
在個人能力培養方面，東方企業靠自己培養員工，技能和在職培訓占最重要的位置；歐美企業的培養更多的是依靠外力，比如和名校合作，把優秀人才送到各個高校等等。培訓以MBA等管理課程為主，重視培養管理人才。5.在留人方面:留人包括兩層意思，壹是留住優秀的人才，二是淘汰不合格的人。在留住優秀人才方面，東西方企業都非常重視這三種手段:情感留住、事業留住、待遇留住。如果說有區別，那就是西方企業更註重待遇和職業發展，而東方企業更強調感情的歸屬。從西門子、摩托羅拉、愛立信等跨國公司在中國的人力資源管理策略中不難看出，他們都強調要保證薪酬具有足夠的市場競爭力，而且為了激勵管理層，許多西方公司不惜給予對方股權期權。
在淘汰不合格者方面，西方企業大多實行嚴格的淘汰制度，建立優勝劣汰的循環機制。比如百事可樂、麥肯錫公司奉行“不升則退”的管理原則，要麽因為業績優秀而升職，要麽離職。日本企業為了培養員工對企業的忠誠度，倡導“終身雇傭”，壹般不會輕易解雇或淘汰員工。
隨著經濟全球化進程的加快和科技的進步，東西方文化正在以前所未有的速度在更大範圍和更深層次上融合交流，人們的觀念也在不斷變化。在文化碰撞和融合的過程中，中西方企業取長補短，不斷完善人力資源管理理念和策略。比如上世紀80年代，美國企業受到日本企業的巨大壓力。威廉·奧奇、理查德·帕斯卡爾、安東尼等學者在研究日本企業的基礎上，提出了著名的Z理論和戰略家的頭腦——日本企業的管理藝術，為美國企業介紹了日本企業獨特的管理藝術和以“忠誠與和諧”為根本特征的人才觀，為美國企業的進壹步發展做出了積極貢獻。多年來，東方企業壹直在吸收西方企業人力資源管理的精華，確立了以人為本的根本理念，強調尊重個人，重視用待遇和發展機會吸引和留住人才，通過嚴格的考核淘汰不合格人員。可以說，東西方文化的交流促進了企業人力資源管理理念和方法的不斷創新。
東西方文化差異在人力資源管理方面形成了各自鮮明的特點。同樣是業績優秀的公司，人力資源管理策略可能大不相同。客觀來說，世界上沒有最好的人力資源管理，只有企業自身的最佳組合。無論是東方公司還是西方公司，只有在充分尊重各自歷史文化傳統的基礎上，選擇適合自身特點、符合企業發展需要的人力資源管理策略和方法，才能真正做好人力資源管理工作，實現企業的長遠發展目標。